第三只眼看文具——外銷型制造企業轉型篇

李文

一、環境造趨勢

1、外銷形勢嚴峻

2、國內市場升級

隨著中國經濟的高速發展，中國人均GDP達到6000美元，接近中等發達國家，中國消費從功能性滿足走向個性化消費，市場規模和質量都有較大空間，從文具行業近年來學生授權品牌的高速發展以及辦公文具的總量放大都可以感受到上述趨勢。

3、品牌前景光明

隨著消費力的增長，消費者從簡單的功能性滿足走向時尚化和個性化，市場細分已見格局，不同的細分市場的消費者需要不同個性的品牌來滿足，同時消費者對質量和服務的保障要求提高，更趨向選擇品牌產品，因此品牌的層次及細分都會有較大幅度的發展，文具行業也是如此，今年來，一線品牌的高速發展的現象也證明了這點。

二、冷眼看現象

1、文具制造企業難見雙劍王

文具制造企業有個現象一直值得思考，很少有企業在國內和國際兩個方面都做得很好，要么就是國內頂級，外銷一般，要么就是外銷已見規模，國內難見蹤跡。

2、外銷型制造企業試水落敗

由于外銷型企業多是加工型制造商，訂單及發展受制于銷售商，加之中國市場的未來潛力，多年來很多外銷型企業進軍國內市場，期中還包括較大規模的集團公司，但結果大多不理想。

三、透視見本質

1、制造型企業和品牌運作企業戰略方向差異

造成上述現象的主要原因是外銷型企業屬性是制造商，而內銷型企業是品牌運營商，制造商戰略方向是制造規模化，工藝先進，設備先進，成本領先，而品牌運營商致力于品牌認知度、市場占有率，如果放到一個企業平臺上，不知覺的會偏向一邊。

2、制造型企業和品牌運作企業運作體系不同

制造企業從業務到交貨收款主要是線狀管理，整個業務流程業務員可以獨立完成，而品牌運營企業是網格狀管理，銷售、市場、物流、客服等系統化配合。制造企業只是生產制造，品牌運營企業需要從消費者研究、產品策劃、產品研發、上市推廣、市場協銷、終端生動化管理、消費者促銷、消費者品牌認知度、忠誠度、美譽度打造等供應鏈循環管理，因此兩種企業的組織、運營、管理方式都有較大不同。

（1）病毒感染類型疾病。現有治療經驗表明，針對病毒感染類型的疾病目前并沒有特效的治療藥物，因此，防疫人員可選擇使用早期發病豬群康復豬的血清進行治療[3]。為避免細菌性繼發感染，可選擇抗生素進行輔助治療，但防疫人員應避免大劑量或反復多次使用退熱及激素類藥物，這一類藥物的大量使用可能會導致豬的免疫力降低，自身難以產生有效的抗體，再次感染病毒的概率不能得到有效控制。因此，防疫人員仍應針對用藥方案對病豬肝臟、腎臟等的影響進行考量，盡量將藥物導致的肝臟損傷降低到最小。

四、轉型重思維

1、操作平臺要區隔

根據上述原因，如果要同時做好國內國外兩個市場，需要兩個不同的獨立公司或不同體系運作。

2、運營系統要重建

要根據兩個企業的特點打造運作系統。

3、組織保障要調整

要根據系統的不同設計組織結構和職能。

4、投入產出有耐心

品牌運營需要基礎系統打造和品牌、渠道和產品積累。

五、運作有步驟

1、市場定位是核心

外銷型企業進軍國內市場多以原有產品進行銷售嘗試，但沒有認真分析國內市場競爭環境和目標消費者研究，因此需先定位，再通過品牌搶位，最后營銷組合到位。

2、盈利模式是重點

外銷型企業進軍國內市場多以低價和規模切入，但沒有真正的財務模型測算，結果一旦遇到問題，很容易放棄。

3、核心優勢是保障

外銷型企業進軍國內市場多以產品力發力，但服務力、品牌拉動力、協銷推廣力不善運用，一旦競爭對手模仿加上價格力，多是敗下陣來，對于品牌等核心優勢的打造不夠重視。

4、業務模式是支撐

外銷型企業進軍國內市場對于業務交易結構設計不太重視，大多企業走進流量較大的傳統渠道，跨進了“紅海”。

5、現金流量是關鍵

對于資金流轉模型不熟悉，又缺少控制系統，多數進入惡性循環。

六、規劃有主線

1、市場需求是導向

要根據目標市場的目標客戶需求研究，從消費者價值利益入手，最后演化成產品。

2、品牌規劃是主線

根據市場定位進行品牌定位和品牌核心價值提煉，來指導符合定位的產品研發、渠道選擇、品牌傳播等營銷組合。

七、經營抓重點

1、品牌是總領

品牌規劃是主線，是拉動目標消費者的手段。

2、渠道是支點

渠道是基礎，只有建立一定規模的合作網絡，才能為產品推廣和品牌宣傳以及擴充網絡做好鋪墊。

3、產品是載體

產品開發要遵循先專業化再規模化后多元化的路徑。專業化品類產品是渠道開發的基礎，產品又是渠道拓展的載體。

4、循環撐發展

專業化產品品類——基礎渠道——多元化產品品類——核心網絡——渠道、產品、品牌是循環促進發展。

八、運營靠服務

1、建立客戶滿意系統

給客戶帶來價值的企業有無限生命力，通過客戶服務系統能夠強化客戶對于品牌的忠誠度，同時又進一步了解客戶需求，為產品研發和改進服務。

2、建立內部滿意系統

多數公司由于外銷時系統協調能力較弱，造成品牌化運營時運營效率較低，應建立內部CS系統，后置部門將前置部門作為客戶，考核導向如此，效果自然很好。

九、管理需人才

1、建立正確的管理觀念

經營是龍頭，管理是配套。管理沒有最好，只有最適合。其實管理的目標是“簡單、有效、可控”，但我們要明白這有一個由簡單到復雜再到簡單的過程，因此一定不能為管理而管理。

2、建立基礎的運作系統

如果要做到簡單、有效、可控，一定要建立基礎系統，如人才引進、培訓等人力資源體系、產品研發體系、產供銷計劃體系、客戶服務體系等基礎，最后通過運作修正達到追求的效果。

3、建立人才的分配機制

再好的規劃也要人來完成，人才聚集度決定了企業發展度，管理最難的是管人，主要解決“要干”和“會干”，分配機制解決調動主觀能動性的問題，培訓機制解決標準化的問題。

十、成功唯堅持

外銷如江河取水，不可控制，品牌化運作如家里挖井取水，一旦挖成，即可控制，又得長久。但挖井需要投入和忍耐。我相信根據自身資源和能力，輔以正確的方法，品牌化運營一定是外銷企業升級的方向。