小議企業(yè)推行全面預(yù)算管理的應(yīng)對措施

●武漢重工鑄鍛有限責(zé)任公司 周江燕

2010年4月，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，其中《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》為企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。全面預(yù)算管理作為建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效手段，作為一種系統(tǒng)的管理思想和方法，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式。但在實(shí)踐工作中，諸多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，仍存在不少的問題，主要表現(xiàn)為：一是認(rèn)識不到位，簡單的將全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)部門的工作，沒有調(diào)動(dòng)全員參與和執(zhí)行；二是缺乏組織體系保障，降低了預(yù)算的權(quán)威性，影響預(yù)算的執(zhí)行力；三是預(yù)算局限在財(cái)務(wù)層面，涉及戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等全面預(yù)算方面較少；四是生搬硬套預(yù)算管理模式，預(yù)算編制方式過于模式化，不適合企業(yè)實(shí)際情況；五是預(yù)算機(jī)制不健全，虎頭蛇尾，只有預(yù)算編制，而預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核卻不到位。

上述種種狀況，導(dǎo)致全面預(yù)算管理在企業(yè)推行過程中經(jīng)常存在難以落實(shí)的情況。要將全面預(yù)算管理融合貫穿到整個(gè)企業(yè)運(yùn)行發(fā)展中，需要在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中做好規(guī)劃并適時(shí)調(diào)整，本文建議從以下幾方面加以改進(jìn)：

一、全員參與加強(qiáng)學(xué)習(xí)

全面預(yù)算的全員參與，是指企業(yè)內(nèi)部各層級部門、單位及崗位，上至企業(yè)負(fù)責(zé)人，下至各崗位員工都必須參與預(yù)算的編制與執(zhí)行。只有各個(gè)層級對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各自所應(yīng)承擔(dān)的分解目標(biāo)形成共識，樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的管理理念，預(yù)算管理工作才能有效推進(jìn)實(shí)施。因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中特別是推行初期，必須有針對性地加強(qiáng)對各級各類人員全面預(yù)算管理知識的宣傳普及和培訓(xùn)工作。為了調(diào)動(dòng)全員參與的積極性，還有必要建立獨(dú)立有效的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制，將其與員工績效考核指標(biāo)掛鉤，讓參與人員體會(huì)到全面預(yù)算管理工作不僅能給企業(yè)帶來效益，同時(shí)關(guān)系到自身報(bào)酬乃至個(gè)人價(jià)值的提升，從而使全面預(yù)算管理工作取得從高層到員工的一致支持和主動(dòng)參與，只有提高認(rèn)識、統(tǒng)一思想，才能使全體員工在行動(dòng)上自覺地參與到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，為全面預(yù)算管理工作順利開展奠定良好基礎(chǔ)。

二、完善全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理、是否完善，直接關(guān)系到全面預(yù)算管理工作在企業(yè)能否有效推行。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理中主要負(fù)責(zé)預(yù)算的審批、決策、組織、控制等管理工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，作為全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)在其下設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，行使預(yù)算管理委員會(huì)的日常管理職責(zé)。全面預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)包括企業(yè)負(fù)責(zé)人及監(jiān)事會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、人力資源管理、生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)、投資等有關(guān)部門負(fù)責(zé)人；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)通常也應(yīng)由上述職能部門的骨干工作人員組成。只有設(shè)置完善的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并明確各級職責(zé)分工與權(quán)限，才能使預(yù)算從編制過程到跟蹤執(zhí)行及差異分析與調(diào)整都處于可控狀態(tài)，逐步用規(guī)范的流程將預(yù)算管理建成一個(gè)系統(tǒng)工程。

三、制定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)的確立是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)更是難點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效對接，既考慮公司的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀,又兼顧公司中長期發(fā)展規(guī)劃，具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性,能夠保證各執(zhí)行單位經(jīng)過努力可以達(dá)到。如果預(yù)算目標(biāo)遙不可及或過于容易,則會(huì)失去目標(biāo)的激勵(lì)作用，建立科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)才能有效調(diào)動(dòng)各執(zhí)行部門的積極性，達(dá)到預(yù)算控制的目的。

預(yù)算指標(biāo)的確立在編制過程中可采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序。這個(gè)往復(fù)的編制過程就是對各級申報(bào)預(yù)算進(jìn)行綜合評審及資源優(yōu)化配置的過程。很多企業(yè)將基層預(yù)算數(shù)據(jù)匯總后單純?yōu)榱丝刂祁A(yù)算增減幅度按一定比例打折作為審批數(shù)，增減原因說不清、道不明，久而久之易助長基層或浮夸或消極申報(bào)之風(fēng)。預(yù)算管理部門在對預(yù)算指標(biāo)的確定過程中，既要深入調(diào)研，立足實(shí)際，充分掌握基層單位的第一手情況，又要排除外因干擾，保持其相對獨(dú)立性，客觀科學(xué)的確立預(yù)算目標(biāo)，從而提高預(yù)算指標(biāo)的有效性。首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，全面考慮企業(yè)所處的成長和發(fā)展階段及現(xiàn)階段經(jīng)營計(jì)劃、市場環(huán)境等綜合因素，分析確立預(yù)算總目標(biāo)，再將預(yù)算總目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任單位。在全面預(yù)算實(shí)施最初幾年,如果歷史數(shù)據(jù)增幅不大，只要對基層申報(bào)預(yù)算細(xì)致到位，有理有據(jù)，不妨采取盡量認(rèn)同的做法，增強(qiáng)其預(yù)算責(zé)任感。待運(yùn)行幾年后，基層預(yù)算的編制質(zhì)量提高，各有關(guān)歷史數(shù)據(jù)收集基本到位，再分解落實(shí)預(yù)算目標(biāo)時(shí)可以結(jié)合責(zé)任單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作實(shí)際對往期數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，作為預(yù)算目標(biāo)確認(rèn)的參照依據(jù)。

四、規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程的權(quán)限約束

很多企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，怎么做、如何管都由基層單位高度自治，致使全面預(yù)算缺乏過程管理。實(shí)際上，全面預(yù)算管理的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、考評等若干環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行的好壞都直接影響當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及下一期預(yù)算的質(zhì)量。在全面預(yù)算控制環(huán)節(jié)，為保障預(yù)算順利執(zhí)行，必須建立規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批及預(yù)算調(diào)整程序，對各級預(yù)算授權(quán)審批權(quán)限以及預(yù)算調(diào)整的幅度及頻率做出明晰規(guī)定，使每一層次上的權(quán)限都必須接受監(jiān)督和制約，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率，保持預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。要加強(qiáng)全面預(yù)算控制力度，還必須加強(qiáng)工作協(xié)調(diào)，建立快速反饋機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時(shí)監(jiān)控反映，對重大項(xiàng)目實(shí)行密切關(guān)注，通過預(yù)算分析會(huì)制度，及時(shí)了解各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的意見和建議，定期落實(shí)研究執(zhí)行過程中的差異，分析原因并及時(shí)對預(yù)算進(jìn)行修正和補(bǔ)充，這樣隨著運(yùn)行的磨合，使預(yù)算管理步入良性循環(huán)。

五、設(shè)計(jì)合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系

預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核作為一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)，相互作用、周而復(fù)始，從而達(dá)到對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制，而預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中正處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算考核既是本次預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次預(yù)算管理循環(huán)的開始。預(yù)算考核指標(biāo)體系如若設(shè)計(jì)不科學(xué)致使考核不到位，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)效果，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考核指標(biāo)的確立應(yīng)當(dāng)遵循可控性、可達(dá)到性和明晰性原則，根據(jù)實(shí)際情況，以定量指標(biāo)為主，輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)。同時(shí)在企業(yè)業(yè)績考核評價(jià)工作中，也不能僅以預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)作為衡量實(shí)際業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績評價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)。對于業(yè)績考核不能僅僅依據(jù)實(shí)際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的對比來決定，而應(yīng)把企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和內(nèi)外環(huán)境等因素結(jié)合起來加以考慮，這樣才能保證考核結(jié)果的公允性，得到被考核單位的理解和認(rèn)可，不至于使被考核單位對預(yù)算管理產(chǎn)生消極抵觸情緒。

六、搭建全面預(yù)算管理信息平臺

目前大多數(shù)企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化，也逐步推行了ERP信息系統(tǒng)建設(shè)，但預(yù)算管理信息平臺的搭建工作略顯滯后。很多企業(yè)預(yù)算資料的編制僅通過WORD，EXCEL等文檔制作，預(yù)算各環(huán)節(jié)信息分散，特別對于層級較多的企業(yè)，預(yù)算管理的效率和質(zhì)量大打折扣。企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)建設(shè)中，可以根據(jù)自身實(shí)情，量身搭建適合自己的預(yù)算管理信息平臺，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與ERP財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源等各模塊的銜接，通過信息平臺統(tǒng)一規(guī)范預(yù)算的編制口徑、方法及邏輯關(guān)系，增強(qiáng)預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可比性；通過信息平臺統(tǒng)一實(shí)施全面預(yù)算管理輸入、審核、控制、分析、考核等工作，從而加強(qiáng)對經(jīng)營活動(dòng)的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與過程控制，提升預(yù)算分析的全面性和及時(shí)性。

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