壽險公司個人營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

宋 丹

（寧波大紅鷹學院，浙江 寧波 315175）

當前，面對復雜的國際國內(nèi)經(jīng)濟、金融形勢，壽險業(yè)正在經(jīng)歷遲來的轉(zhuǎn)型之痛，發(fā)展空間受到擠壓、保費增速大幅度放緩、營銷員數(shù)量出現(xiàn)首次負增長。因此，壽險業(yè)粗放型、爆發(fā)式增長的發(fā)展階段已經(jīng)結(jié)束。今后，壽險公司需要開辟新的營銷模式和增長點，提高保費增長的質(zhì)量，使公司利潤駛?cè)朐鲩L快車道。

個人代理營銷作為我國壽險公司最基本、最核心的營銷渠道，在銀保渠道持續(xù)萎靡之下，越來越成為保險公司生存和發(fā)展的生命線。然而,目前市場上壽險公司的營銷策略復制程度嚴重,壽險產(chǎn)品同質(zhì)化明顯,壽險公司挖掘自身獨特的核心競爭力以提高公司效益已經(jīng)成為壽險公司急需解決的問題。

一、個人營銷戰(zhàn)略的共同點

目前，絕大多數(shù)的國內(nèi)壽險公司采取了以個人代理制為主，其他營銷渠道為輔的營銷模式。這種營銷結(jié)構(gòu)在平安人壽表現(xiàn)得淋漓盡致。以寧波的平安人壽為例，個人營銷渠道所實現(xiàn)的保費占所有保費收入的95%以上。個人營銷戰(zhàn)略的建設和完善是壽險公司提升核心實力的關(guān)鍵。壽險公司為推動營銷業(yè)務的發(fā)展，在經(jīng)營的不斷探索中，積極完善個人營銷模式，總結(jié)出了一套比較完善的營銷戰(zhàn)略。綜觀各家壽險公司的個人營銷戰(zhàn)略，主要包括以下四方面：

一是基礎管理。一個優(yōu)秀的團隊背后，一定是其幾年如一日的堅持和強化基礎管理。一般而言，業(yè)務團隊的基礎管理是業(yè)務提升最根本的動作，往往會在一段時間后產(chǎn)生巨大效益。目前大部分的壽險公司所強調(diào)的基礎管理主要涉及三方面：培訓體制、考核體系、業(yè)務節(jié)點。

二是團隊建設。這方面的工作主要包括業(yè)務員規(guī)模的擴大和組織架構(gòu)的搭建。目前，我國壽險業(yè)仍處在粗放型的發(fā)展階段，壽險營銷主要還是以增員為業(yè)務增長的突破口。當然，壽險公司在每一個發(fā)展階段所關(guān)注的團隊建設方向都會有不同的側(cè)重點：團隊部組發(fā)展和留存績優(yōu)人力在發(fā)展初期是一個互相矛盾但又不能放棄的問題。

三是激勵體制。壽險營銷是一個不斷激勵的事業(yè)，有效的激勵是營銷員在長時間內(nèi)保持活力的動力，也是團隊內(nèi)部創(chuàng)造出出色業(yè)績的能量。目前，各壽險公司所推崇的激勵方式主要包括三方面，第一是基本法引導，第二是方案激勵，第三是榮譽體系建設?；痉ㄔ谡麄€激勵過程中貫穿始終，是壽險公司的命脈所在，對于業(yè)務員來說基本法的重點在于首傭以及責任津貼等的獲取條件；方案激勵主要與業(yè)務推動節(jié)奏相配合，以在短期內(nèi)提升某一階段業(yè)務的規(guī)模；榮譽體系建設關(guān)注優(yōu)秀業(yè)務員的發(fā)展，強化績優(yōu)人員在團隊中的影響力。

四是產(chǎn)品運作。保險產(chǎn)品作為一種服務型的產(chǎn)品，是以無形的形態(tài)存在。一個優(yōu)秀的壽險產(chǎn)品可以為營銷推動錦上添花，提升營銷的效率。因此許多壽險公司在“開門紅”期間往往會推出一個只在此期間銷售的新產(chǎn)品，該產(chǎn)品往往期限適中，切合當前大部分受眾客戶的需求，而且營銷員容易采用簡潔易懂的營銷話術(shù)與客戶溝通。

二、目前業(yè)務推動中營銷戰(zhàn)略的弊端

業(yè)務員與壽險公司簽訂的合同為相對松散的代理合同，公司與業(yè)務員之間存在利益風險分歧——公司的經(jīng)營目的是為了最大限度地追求利潤，而個人代理人的行為目的是為了最大限度地追求自身收入。這樣的利益矛盾使得個人代理人的管理和團隊建設一直是壽險公司最大的難題。然而，不到位的基礎管理、粗放的培訓體系、畸形的激勵制度、缺失的文化建設導致保險代理人忽視公司利益，極小與業(yè)務質(zhì)量、短期化傾向嚴重、違規(guī)頻繁的根由。而同質(zhì)化嚴重的產(chǎn)品造成了業(yè)務員的推銷難、銷售方式無差異化。

（一）基礎管理不到位

就大部分壽險公司來看，基礎管理的重點就是早夕會的操作。早夕會是壽險公司管理業(yè)務員的主要手段，也是培訓業(yè)務員、傳遞信息的主要渠道。但是大部分中小公司由于網(wǎng)點鋪設得不廣泛，只局限于主要城市。因此，許多業(yè)務員因距離等問題無法參加早夕會，而導致早夕會制度無法很好得實施，無法形成良好的營銷氛圍。其次業(yè)務管理不能強制長期持續(xù)貫穿始終，業(yè)務節(jié)奏安排推動不力。許多壽險公司一般將年計劃根據(jù)季度分為四個節(jié)奏，再根據(jù)每個月的時間安排成單節(jié)點。然而，保險推銷與一般的業(yè)務開發(fā)一樣，需要時間的積累。過于強調(diào)節(jié)點，而忽視了保險推銷過程中理念、服務的銷售，導致保險可持續(xù)性不強。最后，后援對前線的服務流于形式，導致渠道業(yè)務的推動力不足。

（二）粗放的培訓體系

壽險個人代理人職業(yè)競爭激烈，專業(yè)性強，知識面寬。目前在人員缺失嚴重的情況下，許多壽險公司對于業(yè)務員的學歷要求達不到行業(yè)要求。這既給專業(yè)知識的培訓帶來難度，也給后期的產(chǎn)品培訓提出了更高要求。雖然許多大型壽險公司的培訓體系已經(jīng)較完整，師資隊伍投入較大，各種類型的培訓班也不少。但從現(xiàn)狀來看，個人代理人隊伍素質(zhì)狀況改善不明顯，尤其是專業(yè)知識非常欠缺。一方面，教育培訓是一個系統(tǒng)工程，壽險培訓的實踐中卻存在急功近利傾向，在業(yè)務員對保險基本知識還不熟悉的情況下，就進行產(chǎn)品培訓。第二，行業(yè)認同、職業(yè)道德、主管管理服務理念與能力等問題，沒有真正解決。其中，特別是職業(yè)道德的培訓非常缺失，導致業(yè)務員夸大收益、混亂保險責任范圍、代簽等現(xiàn)象時常出現(xiàn)。第三，培訓對象流動性太大，也使得培訓難以奏效。

（三）畸形的激勵體制

目前個人代理人的收入主要包括兩個方面：第一是傭金，第二是方案的獎勵。目前，大多數(shù)的壽險公司都采用了以首年傭金為主，第二、三年傭金為輔的傭金制度。一般地，首年度傭金平均占傭金總量的70%。盡管這種首年制的傭金制度積極有效地激勵了新單業(yè)務數(shù)量的提升，有利于壽險公司快速拓展業(yè)務規(guī)模。但是，這種激勵體制導致了代理人急功近利的短期行為，從而造成營銷團隊不穩(wěn)定、重業(yè)績輕服務等諸多問題。同時，個人營銷過分強調(diào)方案，依靠各式各樣大同小異的物質(zhì)獎勵方案推動業(yè)務發(fā)展，從而導致代理人過分依賴物質(zhì)激勵，而沒有形成自發(fā)的推動業(yè)務發(fā)展的內(nèi)生因素，最終造成壽險公司展業(yè)成本的逐漸增加。

（四）缺失的文化建設

由于業(yè)務員與壽險公司簽訂的是代理合同，導致業(yè)務員一直被保險公司邊緣化，沒有被納入到到其他正式員工的團隊中。因此絕大部分壽險公司沒有精力把個人代理人團隊納入公司企業(yè)文化建設。而且由于利益分歧、理念差異，業(yè)務員與內(nèi)部員工之間的矛盾與生俱來。業(yè)務人員長期排斥內(nèi)部員工進行培訓和管理，因此當矛盾激化的時候，容易導致業(yè)務團隊整體離職。

（五）嚴重的產(chǎn)品同質(zhì)化

產(chǎn)品是營銷戰(zhàn)略中的靈魂，好的產(chǎn)品就是最好的營銷。然而，在競爭白熾化的壽險市場中，壽險公司總是忽視產(chǎn)品研究，而過分關(guān)注營銷手段。往往是一家壽險公司推出一個新產(chǎn)品，其他家立刻競相模仿，修改保障期限或者繳費期限后即為自己的產(chǎn)品，導致產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重。此外，我國的壽險產(chǎn)品設計脫離了我國的實際情況。例如，目前70%以上出售的為分紅險，注重理財而忽視保障，脫離了保險最根本的保障實質(zhì)，從而間接地脫離了中低收入人群。

三、可持續(xù)的個人營銷的戰(zhàn)略

在壽險行業(yè)不斷同質(zhì)化的今天，壽險公司必須尋找到能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，即核心競爭力，以應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手。管理學家哈默爾和普拉哈拉德提出，企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。鑒于目前我國保險公司的產(chǎn)品研究和設計集權(quán)于總公司，而營銷戰(zhàn)略卻是由各分公司制定和實施的。所以，分公司應在總結(jié)所有壽險公司個人營銷戰(zhàn)略相同點的基礎上，深挖自身獨特的資源，實現(xiàn)個人營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，從而提高公司效益。

（一）穩(wěn)定的團隊

在粗放的市場中，第一核心競爭力依舊是人。人力平臺決定保費平臺。壽險公司必須在人員規(guī)模足夠大、人員配備齊全的情況下，實行“選才”戰(zhàn)略。以平安為例，嚴格執(zhí)行“選才”制度使其整個業(yè)務員團隊的素質(zhì)遠高于其他公司，業(yè)務品質(zhì)大幅度提升。其次，搭建適合本公司的團隊構(gòu)架。團隊構(gòu)架決定了人力規(guī)模。平安扁平化的結(jié)構(gòu)管理為業(yè)務員的管理和考核奠定了基礎。最后，在增員、框架搭建的同時，壽險公司還需要完善的激勵體制以留住營銷人才。在業(yè)內(nèi)，平安的激勵體制相對來說是比較成熟與完善的。除了物質(zhì)激勵外，平安還非常重視員工的精神激勵，經(jīng)常采取尊重激勵、感情激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等方式。

（二）全新的營銷手段

營銷手段的目的就是能夠促成銷售。對于傳統(tǒng)的營銷方式，許多客戶已經(jīng)有些視覺疲勞，甚至產(chǎn)生了聞“?！甭曌?。因此創(chuàng)新對于保險公司的意義遠非僅僅局限于銷售。創(chuàng)新的營銷模式應該是針對不同的潛在客戶群體規(guī)劃不同的產(chǎn)說會模式。譬如，太平洋針對家有孩子的家長，邀請名校名師講解志愿報考問題；針對中層富裕家庭，推出銀行、證券、保險三大理財方式的組合講座，等等。而新華的體驗式服務已經(jīng)成為吸引潛在客戶的有效手段。對于那些不了解保險和保險公司的客戶，一次有意義的體驗過程可以增加其對保險的認識，而服務滿意程度更提升潛在客戶的購買度。

（三）全方位的服務

各種滿意度調(diào)查顯示，消費者對于保險服務的要求越來越高。這種要求不僅體現(xiàn)在服務質(zhì)量上，更體現(xiàn)在工作效率、服務態(tài)度等各個方面。因此，業(yè)務員需要改變營銷而不服務的營銷方式，在銷售壽險保單的同時，還需要做好全方位的壽險服務。如果業(yè)務員能在出險時有全方位的理賠服務，那么持續(xù)的壽險營銷就不是神話了。

（四）完善的培訓體系

在壽險這個行業(yè)，“培訓是第一生產(chǎn)力”，只有專業(yè)的知識和素養(yǎng)才能得到客戶的認同和信賴。因此，平安等大型壽險公司逐步建立起專、兼職講師相結(jié)合的分級培訓體系。一方面是不惜血本對培訓講師進行嚴厲的封閉式培訓，沉淀下一批批優(yōu)秀的專職培訓講師。另一方面，選拔優(yōu)秀的業(yè)務主管擔任兼職講師。因為他們來自營銷一線，擁有豐富的營銷經(jīng)驗和突出的業(yè)績表現(xiàn)，其獨特的經(jīng)驗和技巧更能獲得其他代理人的理解和支持。這種培訓體系，為平安的業(yè)務開展提高了強有力的后援支持。

（五）共贏的基礎管理

優(yōu)秀的基礎管理者應該能夠化解公司與個人代理人之間利益矛盾，均衡兩者之間的利益格局，實現(xiàn)公司與業(yè)務員的共贏。要實現(xiàn)共贏，就是要加強主管隊伍建設。由于業(yè)務主管是業(yè)務團隊的領導人，在業(yè)務團隊中往往存在個人效應。因此，平安主動邀請業(yè)務主管參與組織構(gòu)建、業(yè)務推動和目標追蹤。此外，壽險公司還應推崇參與式激勵法，讓所有業(yè)務員參與公司的晚會、會議、研討等活動，使他們理解公司的文化和理念，自覺主動地關(guān)心公司的命運和前途，最終形成個人代理人對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足他們自我價值實現(xiàn)的需要。

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