從年終獎后的“跳槽潮”看企業績效考核存在的問題及改進方式

何淑英

（青海師范大學經濟管理學院，青海 西寧 810008）

一、引言

績效考核作為一種較為科學的員工評價制度，是企業績效管理工作的核心組成部分。通過它不但可以了解員工在績效管理周期內的工作行為、工作狀態及工作效果，而且其結果在一定程度上決定著員工的薪酬福利、職務晉升等直接利益。這就使得每年的年終，績效考核結果公布、年終獎發放之日，便是許多企業新一輪的“跳槽潮”來臨之時。因為對部分員工來講，辛苦了一整年，但是最終拿到的考核結果與自己的設想完全不相符，甚至有些結果根本無法接受。這對員工的打擊是相當巨大的。于是他們會奮而選擇辭職！企業為了緩解“年終獎”帶來的“用工荒”，也可謂招數百出。例如有的企業選擇將本年度年終獎放在來年分階段發放，有的企業則選擇將本年度考核結果在年后予以公布等等，但這些辦法只可解一時之憂患，并不能從根本上解決問題正所謂治標不治本。那么究竟是什么原因導致員工會對考核結果如此不滿呢？通過分析發現，阻礙企業績效考核制度正常發揮作用、考核結果不能為員工順利接受的原因主要是許多企業的績效考核制度在實施的過程中存在一些明顯的問題。

二、企業實施績效考核存在的問題及成因分析

首先，績效計劃階段未能實現全員參與式計劃，考核指標設計缺乏合理性?！胺彩骂A則立，不預則廢。”沒有具體的行動計劃，任何目標的達成都只能是一個美好的愿望，因此計劃設置的重要性不言而喻。但更重要的是績效計劃要強調組織內所有人員在計劃制定過程中的參與性。然而現實中我們許多企業在計劃的制定階段會不同程度的忽視員工的參與，甚至有些計劃由企業高層領導單獨完成，這就使得績效計劃階段應有的管理者與員工的互動式雙向溝通演變為管理者自上而下命令式的單向溝通，員工對此只能被動接受，而無主動參與和發表意見的權利。這樣的計劃設計出來的考核指標往往缺乏合理性和科學性，員工對此當然會怨聲載道。

其次，考核周期內的績效溝通不暢導致考核結果不理想。績效溝通是管理者與員工就考核目標實現過程中分享的各類與之相關的信息的過程，是針對如何提高員工績效、達成考核目標的各類管理者與員工之間的溝通。在科技迅猛發展、競爭愈加激烈的今天，即便制定了相對科學的計劃和考核目標，但是在實施的過程中企業不得不面對隨時可能出現的變化。因此管理者必須在考核周期內不斷地與員工進行交流，幫助其適應不斷變化的工作環境、處理工作工程中出現的問題，以期達成績效考核的目標。但在實際的操作中，許多企業管理者對績效溝通環節缺乏正確的認識。他們所謂的績效溝通，要么是“蜻蜓點水”式，草草幾分鐘了事，根本不能幫助員工發現并解決任何工作過程中出現的問題；要么是“結果通報”式，將所謂的溝通與績效考核結果的反饋混為一談。這樣的溝通對員工和管理者都沒有實際意義。

再次，考核方法的應用及評價主體的選擇缺乏科學性?？己朔椒ǖ倪x擇對于員工能否得到公正、客觀的結果有著重要的意義。但是許多企業在方法的選擇上存在“一刀切”的模式，不能分崗位、分部門的選取合適的考核方法，這也會導致員工對考核結果不滿。另外，評價主體的不同也會直接影響到員工的考核結果。不同的評價主體對同一項考核內容會有不同的見解，因此評價主體與評價內容相匹配就顯得尤為重要。但有些企業在評價主體的選擇上存在明顯的失誤，導致評價過程中暈輪效應、邏輯誤差、首因效應寬大化傾向、中心化傾向頻出，這樣產生的考核結果當然不能讓員工心悅誠服。

最后，考核結果的應用單一化且反饋環節流于形式，不能滿足員工多層次的需求。企業實施績效考核的目的在于通過不斷的提升員工的工作技能、績效水平，達成企業戰略目標的實現。所以對于績效考核的結果應該全面的應用。但是有些企業只是簡單的將其作為員工薪酬福利增加、職位晉升的參考依據，這樣也許能滿足部分員工的利益和需求，但難免會在員工中營造一種“唯利是圖”的氣氛，員工會為了實現個人的考核目標、獲取最大利益而不擇手段。同時也會使一些因為考核結果不理想而被降薪或被處罰的員工士氣受挫，產生負面影響。這樣不但會影響員工之間的關系，也不利于企業的長期發展。另外，有些企業的考核結果反饋工作完全流于形式。員工在一個周期的考核結束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，那些方面仍需改進，這樣的考核對員工的成長和企業的持續發展顯然無益。

三、改進的措施

針對以上企業績效考核制度實施過程中出現的問題及原因分析，可以從以下幾個方面進行提升和改進：

（一）強調計劃階段的全員參與性，注重考核指標設計的科學性和合理性

計劃是對未來的預想及使其變為現實的有效方法的設計，是對未來的預測并制定的行動方案。因此在績效計劃的制定階段，必須強調全員參與的重要性。只有管理者和員工經過一起討論、就員工在新的績效周期將要做什么（What）、為什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何時做完（Time）等問題進行交流、理解并達成共識最后形成協議，才能保證績效計劃的順利實施。另外，績效考核目標的設計要滿足內涵清晰明確、具有針對性和獨立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根據工作分析和崗位說明書確定不同崗位的考核要素、參考標準及相應權重，充分體現考核指標設計的科學性和合理性。

（二）績效溝通工作貫穿整個考核周期始終

缺乏溝通的績效考核并不是真正意義上的績效考核。無論是在指標的設定階段，還是在具體的實施過程中，亦或是考核結果的確定和反饋階段，都離不開管理者與員工之間的溝通。只有建立良好、暢通且持續溝通渠道，管理者和員工之間才能時時保持聯系。這樣不僅能讓員工了解企業的戰略目標與個人目標直接的聯系、使員工的價值感和歸屬感得到大幅提升，也能使管理者及時發現員工工作過程中存在的問題并進行糾正，從而能不斷提高被考核員工的工作技能和水平，全方位的實現績效考核的正面的激勵和促進作用。

（三）選取科學合理的考核方式及評價主體，提高企業績效考核的客觀性及有效性

人力資源管理專業人員以及該領域的專家學者創造了一系列績效評價的方法，它們各有特點，但絕沒有一種方法可以滿足實踐中的所有需求，因此在實際的操作過程中要根據不同類型指標的特性選擇相應的評價方法，從而形成一個基于指標的評價方法組合。另外還要注意評價主體的選擇。一般來說，績效評價主體的選擇要注意三個方面：一是所評價的內容必須基于評價主體可掌握的情況，否則產生的評價一定是不準確的；二是評價主體要對所評價的職位的工作內容有一定的了解，否則可能做出不正確的判斷；三是選取的評價主體有利于實現一定的管理目的，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。而對于一些常見的評價者誤區，最好的避免方式就是進行相關的培訓。這樣才能保證最終考核結果的公平、準確和有效。

（四）全面運用績效考核的結果，強調績效反饋的重要性

通過考核產生的結果不僅可以作為提高員工薪酬待遇、職位晉升的參考依據，還可以將其運用的員工的培訓、職業生涯的規劃等方面。就如馬斯洛需求層次理論所言，不同階段的員工就有不同的需求特性，考核結果的運用要多樣化多層次，全面實現其有效性和針對性。另外，還要高度重視考核結果的反饋環節。員工通過一個周期的考核之后，不但要知道自己的績效考核結果和等級，更重要的是通過上下級之間、部門之間及考核者之間的溝通和交流，了解上級、部門甚至同事對自己的期望與自己的實際績效之間存在的差距并發現總結出需要改進的地方，這樣才能做到正確、全面的利用績效考核的結果，也才能提高績效考核的有效性。

綜上所述，績效考核從計劃制定開始，到具體的實施，再到結果的有效利用，需要做到步步細致、步步用心，科學合理的實質和實施，才能讓員工理解績效考核的真正意圖和真實作用所在，也就不會出現開篇所提到了年終獎的引發的“跳槽潮”那樣一幕了。也只有這樣的績效考核才能順利成為提升企業整體績效和員工個人績效的法寶。

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