提升縣支行履職能力調研

吳源梓

（中國人民銀行東川支行，云南 昆明 654100）

根據昆明中支《關于對“提升縣支行履職能力”問題開展調研的通知》精神，我行黨組高度重視，及時召開了中層以上干部參加的關于如何“提升縣支行履職能力”的專題會議，就如何按照人總行“定位清晰、職責明確、管理科學、運轉協調”的總體要求及昆明中支查找影響縣支行履職能力發揮的瓶頸問題，找出提升縣支行履職能力的有效途徑等要求，并結合本行履職的實際情況，就提綱中所列問題進行認真思考、研究和梳理。

一、支行履職中存在的困境、問題及原因分析

（一）貨幣政策傳導機制不夠暢通、職能定位不夠清晰

（二）監督機制不適應維護地方性金融穩定和防范風險的要求

（三）人員結構不適應高效履職的要求

（四）激勵機制不適應支行更好履職的要求

二、制約縣支行履職能力發揮的原因分析

第一，人民銀行縣支行普遍存在貨幣政策傳導不夠暢通、職能定位不夠清晰的問題。貫徹執行貨幣信貸政策的手段普遍較為單一，沒有操作貨幣政策工具的自主權，不能實行總量控制和結構調整，難以激勵約束轄區金融機構。另外，銀行監管職能分離后，縣支行職能權限大幅縮減，新增加的職能授權不清，導致對轄區金融體系的主導功能弱化，貨幣政策傳導不夠暢通，職能定位不夠清晰。

第二，目前，縣支行在金融監管及風險監測中的主導地位、政策不明確。特別是缺少監管職能的有效配合下，縣級金融機構只是表面應付人民銀行的工作，真正全力主動配合的較少。首先表現在金融機構報表的質量、時效性難以保證，同時對證券、保險整個金融領域的統計難度很大。其次是在征信系統管理中，金融機構存在不及時向人民銀行數據庫錄入重要信息數據的問題。三是與銀監部門、地方金融管理機構協調和溝通不暢，難以形成監管合力。四是縣支行相關職能范圍不十分明確，維護金融穩定方面所需的工作制度、崗位設置、崗位職責等也不清晰，致使縣支行監督機制不適應維護地方性金融穩定和防范風險的要求。

第三，我行人員年齡、知識結構嚴重老化，崗位適應能力不足，干部隊伍逐漸萎縮，從1997年至今未進新行員，人員調配、崗位整合往往捉襟見肘，導致從事一項工作一干到底的狀態，有的崗位只由一名工作人員兼職，人員多崗兼職現象非常普遍，無法完全按照上級行的要求開展工作。

當前人民銀行大力倡導“調研興行”，但支行人員緊缺、知識、年齡老化，且所處的地域環境狹隘，調研的實際效果往往不理想，很難寫出有價值、高水準的調研報告。從以上原因可看出人員年齡、知識結構老化已不能適應支行高效履職的要求了。

第四，當前，人民銀行雖然已經自上而下建立了績效工資分配的激勵機制，但由于缺乏統一的操作標準和實施細則，在實際操作并未拉開差距，干好干壞一個樣，在很大程度上仍是平均主義，勢必挫傷一部分員工的積極性。其次，考核機制缺乏科學性，目前人民銀行實行的是自上而下逐級考核制，上級行負責對下級行工作考核，但現行考核辦法剛性不足，缺乏科學的量化考核指標，考核彈性大，對縣支行工作的優劣難以客觀真實的予以評判，有一定的隨意性，為應對考核，縣支行消耗了大量精力，力求形式上的“完美”。第三、人員晉升機制不合理。縣支行受行政級別的限制，能晉升到一定級別的人員少之又少，極大部分人員到退休已只是一名科員身份，如我行已經退休的多名老同志都是科員。這也是影響支行更好履職的原因，現行激勵機制已不適應支行更好履職的要求。第四、職工隊伍士氣低落。究其原因：一是人民銀行職能剝離，東川支行降格，由大行變小行，觀念沒有根本改變；二是東川降為支行后，大量人員分流，致使支行16年沒進人，12年沒人提拔使用，人員不流動，支行平均年齡46歲；三是正向激勵的少，肯定的少，挫傷積極性。

三、提升縣支行履職能力的方法途徑

提升縣支行履職能力，要從立足縣域經濟金融的發展實際著手，明確其自身定位，抓住制約縣支行履職能力的主要矛盾。

（一）定位清晰、職責明確

明確縣支行主要職能定位于執行宏觀信貸指導政策，突出基層特色。總、分行、地（市）中支和縣支行根據所處的層次不同，工作內容應各有側重，“上下一邊粗”是不科學的。要使縣支行更好地把握中心任務，適應人民銀行職能的調整，應以改革和發展的觀念和思路指導人民銀行縣級支行的職能定位，把部分應付性、事務性職能從縣支行剝離出來，集中精力建設特色支行。積極構建“小而精”、“專而精”的基層央行機構體系，整合資源，形成合力，激活動力。

（二）改善金融環境，建立健全監督服務機制

建議建立和完善維護金融穩定的工作協調機制，從法律上賦予基層行一定的監督權限，加強人民銀行與金融監管機構的密切配合與合作，定期召開轄區金融協調會議，搞好轄區經濟金融預測預報體系建設，定期對轄區經濟金融運行狀況進行調研、評估和分析，及時發現潛在風險；制定轄區應對金融風險預案，不斷提高應對金融突發事件的能力，確保一方金融平安。

認真履行好國庫、支付結算、貨幣發行等金融服務職能，制定梳理崗位業務人員的行為準則，使各環節、崗位有明確的工作程序和工作質量要求，崗位人員要明了自身職責、要求和紀律規定，滿足金融服務的要求。

（三）優化職能調整，健全激勵機制，提高員工履職能力

第一，根據縣域經濟金融發展水平、地區條件和履職的切實需要，合理確定縣支行的人員規模。在人員結構無法大幅變動的情況下，可從職能調整著手來改善縣支行的履職能力，建議上收部分業務至中心支行統一管理。如宣傳群工、人事勞資、監察內審、反洗錢現場檢查等可嘗試上收到上級行對口部門統一管理，既可以減輕縣支行工作量，又利于提高工作效率。

第二，允許縣支行根據實際情況，合理兼職兼崗，有利于業務開展，又能充分利用人力資源，提升綜合業務技能。

第三，創新用人機制，對縣支行人員管理實行“一行兩制”，即分“正式行員”和“合同制行員”，由上級行依據具體情況，酌情分配縣支行“合同制行員”指標，并提供錄聘、費用等配套保障，將操作性強、無風險或風險低的崗位交給合同制職工承擔。

第四，建立職工培訓長效機制，區分不同的層次、不同的崗位，采取有效方式，有針對性地開展各種培訓和學習，注重培訓質量。

第五，拓寬“退”的渠道，用好、用活、用足相關文件明確的提前退休政策，在導向上鼓勵那些年齡偏大、學歷偏低、能力較弱、不適應履職要求的職工自愿退出，同時適當為縣支行補充新行員。

第六，建立差別崗位制度，對縣支行現有崗位的工作量、工作難易程度、可能存在的風險等進行歸類分析，調整現有的崗位系數，并以此為基準進行收入分配，使崗位權、責、利相對等。

第七，建立合理的人員正常晉升機制，激發職工積極性，使每一名職工都能主動工作，積極履職。