提高組織創新能力 HR的角色與使命

羅 芳

（中國光大銀行昆明分行人力資源部，云南 昆明 650000）

（中國光大銀行昆明分行人力資源部，云南 昆明 650000）

在經濟全球化的今天，創新之于企業生存與發展的重要性已廣為認同。從眾企業的創新實踐來看，“人力資源是創新型組織建設中最核心的要素”這一點已毋庸置疑。相應地，肩負整合并推動企業人力資源價值最大化發揮重任的人力資源部，在建設創新型組織方面更是責無旁貸。具體而言，為提高組織的創新能力，人力資源部（簡稱“H R”）至少應承擔如下角色與使命：

一、理念宣導者

筆者認為，與創新能力平平的企業相比，那些被視為創新翹楚的企業往往更明顯地具有如下特征：第一，創新不是依靠運氣或靈感的偶然所得，而是有計劃籌謀、有組織保障、具有相對穩定性預期的收獲；第二，創新不是個人或個別團隊所為，而是牽一發而動全身，須全組織配合、全流程協作的成果；第三，創新不是額外的或臨時性的任務或要求，而是員工日常工作的自覺行為。這三項特征揭示了創新型組織與眾不同的基因，其背后所蘊含的成功法則在于：創新及創新管理的理念為廣大員工所理解并掌握，乃至成為其思維方式與行為準則。

與優秀者對標，我們不難發現：建設創新型組織的動議往往源于有先見之明的管理者。但創新型組織建設之路能走多遠，則取決于能否將組織的決心、組織的期望、組織的思路向廣大員工傳達并得到其認同與付諸實踐。

為此，組織高層往往采取將創新納入戰略的方式加以逐級推行。作為組織戰略管理的職能部門之一，人力資源部可以通過直接履行戰略管理職責（如：戰略宣講、制定并落實配套績效政策）或間接的政策制定方式（如：員工手冊等）來推動對創新戰略的層層分解與執行。此舉在于讓廣大員工體會高層的決心、理解高層的期望，并以制度為創新戰略提供支持與保障。但是，員工如僅僅理解了創新戰略的要求，而不具備開展創新工作所需的技能，創新戰略也必然落空。因此，人力資源部還應持續開展一系列創新專題的培訓，一方面，通過培訓讓創新戰略深入人心；另一方面，為保證創新是有章法的活動，必須及時賦予廣大員工開展創新及管理創新的技術方法。實踐證明，企業往往不乏好的創意，而成敗的關鍵則在于在競爭性環境中，企業選擇怎樣的創新策略，怎樣實現創意向企業經濟效益的轉化，以及如何組織創新流程發揮各類創新資源的價值，實現企業的長期發展。

作為理念宣導者，人力資源部的責任決不止于讓“創新戰略”完成從高層到基層的概念傳播，核心的使命實在于幫助組織理清創新的思路，真正獲得開展創新、管理創新的能力，實現創新由外部的抽象理念向員工具體行為的內化。

二、資源供給者

創新離不開資源的供給。在企業的創新活動中，人力資源部主要在人力資源、信息資源及組織資源三大方面給予創新活動以支持。

（一）人力資源

在此，筆者將創新活動需要的核心人力資源分為兩類：具備較強創新能力的員工（包括普通員工及管理者），以及擅長創新管理的管理者。

就普遍意義的員工而言，筆者認為，擅長創新者除表現出通常意義上高智商的生理特征外，還應具備一些突出特質：保持個人獨立的思考，這意味著其不囿于常規或既往觀念、不媚于權威；具備較強的學習能力，這意味著其能保持開放心態，快速接收新鮮事物并能從中汲取價值，獲得創新所需的知識和技能；良好的溝通與合作能力，這意味著其擅長從人際互動中尋找到創新的機會或資源；以問題解決為導向，這意味著其能夠深入鉆研，并通過發散思維或整合資源，以促成創新成果的落地。

就創新管理者而言，其個人不必然是創新能力的突出者，但必須是創新環境的塑造者：管理者本人必須是創新戰略的堅決擁護者，他以實際行動鼓勵及支持創新；管理者應有能力根據組織內外部環境判斷組織創新的時機、方向與策略；管理者應能為組織的創新活動調配資源，激發員工的創新熱情并為其創新活動提供支持；管理者應清晰定義對員工創新的期望與要求，并對員工的創新結果予以評估，兌現激勵以及提供反饋與指導；管理者應負責促成組織流程的有效運轉，保證創意在流通過程中的價值并最終走向商業化；管理者應對組織創新的阻礙因素具備敏感性，并敢于與之持久較量；管理者應能在企業的遠期發展與即期利益中覓得平衡，使得創新不致成為危及組織現實生存的負面因素。

創新人才的特殊性需要人力資源部在人才引進、培養、配置等方面充分從組織整體創新能力提高的層面予以統籌考慮——除了重點關注以上創新人才的核心素質，還應敢于突破傳統的人力資源實踐模式：在人才引進方面，過去可能較為強調應聘者對組織文化的適應性，而今可能應將考察重心予以轉移，給予那些發出不同聲音、似乎讓人不那么舒服的候選人充分的關注與機會；過去可能強調候選人具備崗位相關的專業知識背景，而今可能要弱化該項指標，甚至刻意引入不同專業背景但具備某一領域專長的人員，以提高團隊知識結構的多樣性。在人才培養方面，培養員工的綜合問題解決能力重于教會其勝任單一崗位的要求，激發其對企業創造力的貢獻重于其對企業文化的片面適應。在人才配置方面，應提高靈活性，嘗試改變“以部門或職能為中心”為“以問題小組為中心”調配不同背景的人員。

此外，有研究表明，員工的工作負荷與工作節奏、員工對職業穩定性的感知以及對組織的滿意度均不同程度地影響著員工的創造力。人力資源部須通過綜合運用各類人力資源策略，直接或間接地影響組織創新人才的供給，而創新人才的供給又勢必強化組織的創新戰略，從而為組織創新能力的提高建立起良性循環機制。

（二）信息資源

信息資源對創新的成功至關重要，它決定了創新的策略、創新的方向、創新的時機、創新的方式以及創新的成果。為保證獲得充分的信息資源，創新型組織往往重視人際網絡的建立。通過內部網絡，創新人才間可以互通信息，從而開闊視野、啟發思路、碰撞出智慧的火花；通過外部網絡，組織可以得到來自客戶、合作伙伴乃至競爭對手的信息，從而保持對外部環境的敏感性，識別組織創新所面臨的機遇與挑戰。

人力資源部可以通過培訓與發展職能的履行，在組織內部創建各類合作小組，如：研討會、俱樂部等，為有共同興趣或聚焦于共同問題的創新人才建立聯系，從而為其提供信息交換與相互學習的平臺。而通過應用員工關系管理職能，人力資源部可成為聯系組織與員工的天然紐帶以獲取來自不同層面員工的信息，如：采用員工滿意度調查等方式及時掌握員工的創新動態，以便及時發現并盡可能地消除阻礙創新的負面因素；收集員工的創新性建議并以正式渠道反饋至有關部門，從而縮短創新性建議從基層向高層傳遞的路徑，減少信息在傳遞過程中的損耗，促進創新性建議的落實。此外，作為戰略觀察員，人力資源部易于從外部咨詢機構、乃至客戶了解到對組織的建議或競爭對手動態，抑或通過運用自身組織診斷的專業能力發現組織問題，為組織創新提供建議。

（三）組織資源

組織創新的成功絕非依靠創新人才個人，更需要組織資源的保障。在職能范圍內，人力資源部為提高組織創新能力主要負責供給二類組織資源：

1.激勵資源。人力資源部往往是企業中績效管理的牽頭部門，通過將創新納入績效管理體系，人力資源部可以強化創新在員工日常行為中的導向性；通過績效評估，人力資源部可以透過員工行為及組織績效檢測組織創新的方向是否發生偏離；通過績效反饋，人力資源部可幫助員工進一步掌握融創新于日常工作的能力；通過兌現多種形式的績效獎勵（如：榮譽表彰、獎金、晉升與發展、個性化福利等），人力資源部可以激發員工積極創新的動力。與專項創新基金相比，人力資源策略的激勵性因貼近員工日常工作而更具及時性，因貫穿員工職業生涯全程而更具長效性。

2.系統資源。在企業中，成功的創新需要創新系統的支持，而創新系統的重要基石之一便是良好的組織設計與流程整合。從宏觀層面來講，企業需要保持組織結構的彈性，從而適應外部急劇變化的競爭環境。研究表明，減少組織層級有利于改善組織的官僚作風、促進信息共享與員工參與、提升組織學習能力，優化決策效率與決策質量，從而提高組織對外部環境的適應能力。同時，組織層級的減少也意味著企業對創新的控制方式與控制程度的改變，并將進一步觸及組織文化的轉變。就微觀層面而言，企業是否應設置獨立的創新管理機構還是融入各個職能部門，企業是否應將部分業務領域的創新外包還是完全由自己獨立完成，如何將創新資源的效用發揮到最大化……在企業的創新實踐中，對具體創新策略的選擇無一不牽動著組織設計與流程的整合。因此，作為組織設計專家，人力資源部一方面應從戰略視角出發，在緊扣企業核心業務發展的同時，致力于不斷改善組織結構與運作流程以適應組織創新的需要，并為組織創新系統的構建提供專業化建議；另一方面應同時做好準備，時刻應對由組織創新可能帶來的組織變革。

三、文化培育者

在杰出的創新型組織中，創新不僅僅是一種戰略，更是組織文化的一部分，它影響著組織成員的行為邏輯，成為組織成員的行為準則，并反作用于組織的創新能力。如要將創新的基因深深植入企業，培育創新文化是重中之重。

與其他組織文化的培育類似，創新文化的培育也不外乎理念的宣導及對相應的組織行為予以強化，例如：將創新納入戰略體系并層層分解執行，將創新明確列入員工行為手冊，表彰或獎勵創新或支持創新的行為，為創新匹配以專項的人、財、物、時間等資源，規范管理者支持創新的行為，塑造人物典型等……而由前文可見，人力資源部因其職能的特殊性，必然成為組織培育創新文化的中堅力量。

除采取正面的強化措施外，人力資源部還應特別關注組織中對創新文化的天然阻礙：一是基于組織過往的成功經驗而帶來的保守、拒絕改變的傾向；二是迫于當前生存需要而帶來的對短期財務指標的過分重視以及對風險的排斥；三是內生于層級節制的組織中對管理秩序的過分強調，以及從中可能滋生出的官僚作風；四是因地域或民族差異而固有的文化特征，如：在深受儒家文化影響的國家中，因對“集體主義”、“和諧”的強調而傾向于隱藏個人觀點與個體差異性，因對等級制度的恪守而更依附于職務權威等。雖然內生于組織當中的人力資源部要克服這四大障礙絕非易事，但人力資源部有希望通過適時把握企業變革的時機、從高層獲得長期的支持，綜合運用各項人力資源策略并付諸持之以恒的努力來減少這四大障礙對創新文化塑造所造成的阻力——關鍵在于人力資源部是否清醒地認識、堅定地認可并持久地聚焦于這一使命。

四、躬身實踐者

作為組織的一分子，人力資源部不僅僅是創新環境的塑造者，更是創新活動的親身參與者、實踐者。作為業務部門的戰略合作伙伴，人力資源部應使人力資源策略與組織的整體經營策略充分融合，應將人力資源管理流程與其他流程密切對接，積極參與問題小組或開展人力資源管理創新，使其成為組織創新活動鏈條上的重要一環。

總體而言，在越來越強調戰略性人力資源管理的今天，如何以人力資源策略支持創新、如何創新性地運用人力資源策略，直接關系到人力資源部對組織發展的貢獻能力，更關系著企業的可持續競爭力，人力資源部有責任、有條件且必須成為組織創新浪潮中的中流砥柱！