提高組織創(chuàng)新能力 HR的角色與使命

羅 芳

（中國光大銀行昆明分行人力資源部，云南 昆明 650000）

（中國光大銀行昆明分行人力資源部，云南 昆明 650000）

在經(jīng)濟全球化的今天，創(chuàng)新之于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性已廣為認同。從眾企業(yè)的創(chuàng)新實踐來看，“人力資源是創(chuàng)新型組織建設(shè)中最核心的要素”這一點已毋庸置疑。相應(yīng)地，肩負整合并推動企業(yè)人力資源價值最大化發(fā)揮重任的人力資源部，在建設(shè)創(chuàng)新型組織方面更是責(zé)無旁貸。具體而言，為提高組織的創(chuàng)新能力，人力資源部（簡稱“H R”）至少應(yīng)承擔(dān)如下角色與使命：

一、理念宣導(dǎo)者

筆者認為，與創(chuàng)新能力平平的企業(yè)相比，那些被視為創(chuàng)新翹楚的企業(yè)往往更明顯地具有如下特征：第一，創(chuàng)新不是依靠運氣或靈感的偶然所得，而是有計劃籌謀、有組織保障、具有相對穩(wěn)定性預(yù)期的收獲；第二，創(chuàng)新不是個人或個別團隊所為，而是牽一發(fā)而動全身，須全組織配合、全流程協(xié)作的成果；第三，創(chuàng)新不是額外的或臨時性的任務(wù)或要求，而是員工日常工作的自覺行為。這三項特征揭示了創(chuàng)新型組織與眾不同的基因，其背后所蘊含的成功法則在于：創(chuàng)新及創(chuàng)新管理的理念為廣大員工所理解并掌握，乃至成為其思維方式與行為準(zhǔn)則。

與優(yōu)秀者對標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)：建設(shè)創(chuàng)新型組織的動議往往源于有先見之明的管理者。但創(chuàng)新型組織建設(shè)之路能走多遠，則取決于能否將組織的決心、組織的期望、組織的思路向廣大員工傳達并得到其認同與付諸實踐。

為此，組織高層往往采取將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略的方式加以逐級推行。作為組織戰(zhàn)略管理的職能部門之一，人力資源部可以通過直接履行戰(zhàn)略管理職責(zé)（如：戰(zhàn)略宣講、制定并落實配套績效政策）或間接的政策制定方式（如：員工手冊等）來推動對創(chuàng)新戰(zhàn)略的層層分解與執(zhí)行。此舉在于讓廣大員工體會高層的決心、理解高層的期望，并以制度為創(chuàng)新戰(zhàn)略提供支持與保障。但是，員工如僅僅理解了創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求，而不具備開展創(chuàng)新工作所需的技能，創(chuàng)新戰(zhàn)略也必然落空。因此，人力資源部還應(yīng)持續(xù)開展一系列創(chuàng)新專題的培訓(xùn)，一方面，通過培訓(xùn)讓創(chuàng)新戰(zhàn)略深入人心；另一方面，為保證創(chuàng)新是有章法的活動，必須及時賦予廣大員工開展創(chuàng)新及管理創(chuàng)新的技術(shù)方法。實踐證明，企業(yè)往往不乏好的創(chuàng)意，而成敗的關(guān)鍵則在于在競爭性環(huán)境中，企業(yè)選擇怎樣的創(chuàng)新策略，怎樣實現(xiàn)創(chuàng)意向企業(yè)經(jīng)濟效益的轉(zhuǎn)化，以及如何組織創(chuàng)新流程發(fā)揮各類創(chuàng)新資源的價值，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

作為理念宣導(dǎo)者，人力資源部的責(zé)任決不止于讓“創(chuàng)新戰(zhàn)略”完成從高層到基層的概念傳播，核心的使命實在于幫助組織理清創(chuàng)新的思路，真正獲得開展創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能力，實現(xiàn)創(chuàng)新由外部的抽象理念向員工具體行為的內(nèi)化。

二、資源供給者

創(chuàng)新離不開資源的供給。在企業(yè)的創(chuàng)新活動中，人力資源部主要在人力資源、信息資源及組織資源三大方面給予創(chuàng)新活動以支持。

（一）人力資源

在此，筆者將創(chuàng)新活動需要的核心人力資源分為兩類：具備較強創(chuàng)新能力的員工（包括普通員工及管理者），以及擅長創(chuàng)新管理的管理者。

就普遍意義的員工而言，筆者認為，擅長創(chuàng)新者除表現(xiàn)出通常意義上高智商的生理特征外，還應(yīng)具備一些突出特質(zhì)：保持個人獨立的思考，這意味著其不囿于常規(guī)或既往觀念、不媚于權(quán)威；具備較強的學(xué)習(xí)能力，這意味著其能保持開放心態(tài)，快速接收新鮮事物并能從中汲取價值，獲得創(chuàng)新所需的知識和技能；良好的溝通與合作能力，這意味著其擅長從人際互動中尋找到創(chuàng)新的機會或資源；以問題解決為導(dǎo)向，這意味著其能夠深入鉆研，并通過發(fā)散思維或整合資源，以促成創(chuàng)新成果的落地。

就創(chuàng)新管理者而言，其個人不必然是創(chuàng)新能力的突出者，但必須是創(chuàng)新環(huán)境的塑造者：管理者本人必須是創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅決擁護者，他以實際行動鼓勵及支持創(chuàng)新；管理者應(yīng)有能力根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境判斷組織創(chuàng)新的時機、方向與策略；管理者應(yīng)能為組織的創(chuàng)新活動調(diào)配資源，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情并為其創(chuàng)新活動提供支持；管理者應(yīng)清晰定義對員工創(chuàng)新的期望與要求，并對員工的創(chuàng)新結(jié)果予以評估，兌現(xiàn)激勵以及提供反饋與指導(dǎo)；管理者應(yīng)負責(zé)促成組織流程的有效運轉(zhuǎn)，保證創(chuàng)意在流通過程中的價值并最終走向商業(yè)化；管理者應(yīng)對組織創(chuàng)新的阻礙因素具備敏感性，并敢于與之持久較量；管理者應(yīng)能在企業(yè)的遠期發(fā)展與即期利益中覓得平衡，使得創(chuàng)新不致成為危及組織現(xiàn)實生存的負面因素。

創(chuàng)新人才的特殊性需要人力資源部在人才引進、培養(yǎng)、配置等方面充分從組織整體創(chuàng)新能力提高的層面予以統(tǒng)籌考慮——除了重點關(guān)注以上創(chuàng)新人才的核心素質(zhì)，還應(yīng)敢于突破傳統(tǒng)的人力資源實踐模式：在人才引進方面，過去可能較為強調(diào)應(yīng)聘者對組織文化的適應(yīng)性，而今可能應(yīng)將考察重心予以轉(zhuǎn)移，給予那些發(fā)出不同聲音、似乎讓人不那么舒服的候選人充分的關(guān)注與機會；過去可能強調(diào)候選人具備崗位相關(guān)的專業(yè)知識背景，而今可能要弱化該項指標(biāo)，甚至刻意引入不同專業(yè)背景但具備某一領(lǐng)域?qū)ｉL的人員，以提高團隊知識結(jié)構(gòu)的多樣性。在人才培養(yǎng)方面，培養(yǎng)員工的綜合問題解決能力重于教會其勝任單一崗位的要求，激發(fā)其對企業(yè)創(chuàng)造力的貢獻重于其對企業(yè)文化的片面適應(yīng)。在人才配置方面，應(yīng)提高靈活性，嘗試改變“以部門或職能為中心”為“以問題小組為中心”調(diào)配不同背景的人員。

此外，有研究表明，員工的工作負荷與工作節(jié)奏、員工對職業(yè)穩(wěn)定性的感知以及對組織的滿意度均不同程度地影響著員工的創(chuàng)造力。人力資源部須通過綜合運用各類人力資源策略，直接或間接地影響組織創(chuàng)新人才的供給，而創(chuàng)新人才的供給又勢必強化組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而為組織創(chuàng)新能力的提高建立起良性循環(huán)機制。

（二）信息資源

信息資源對創(chuàng)新的成功至關(guān)重要，它決定了創(chuàng)新的策略、創(chuàng)新的方向、創(chuàng)新的時機、創(chuàng)新的方式以及創(chuàng)新的成果。為保證獲得充分的信息資源，創(chuàng)新型組織往往重視人際網(wǎng)絡(luò)的建立。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新人才間可以互通信息，從而開闊視野、啟發(fā)思路、碰撞出智慧的火花；通過外部網(wǎng)絡(luò)，組織可以得到來自客戶、合作伙伴乃至競爭對手的信息，從而保持對外部環(huán)境的敏感性，識別組織創(chuàng)新所面臨的機遇與挑戰(zhàn)。

人力資源部可以通過培訓(xùn)與發(fā)展職能的履行，在組織內(nèi)部創(chuàng)建各類合作小組，如：研討會、俱樂部等，為有共同興趣或聚焦于共同問題的創(chuàng)新人才建立聯(lián)系，從而為其提供信息交換與相互學(xué)習(xí)的平臺。而通過應(yīng)用員工關(guān)系管理職能，人力資源部可成為聯(lián)系組織與員工的天然紐帶以獲取來自不同層面員工的信息，如：采用員工滿意度調(diào)查等方式及時掌握員工的創(chuàng)新動態(tài)，以便及時發(fā)現(xiàn)并盡可能地消除阻礙創(chuàng)新的負面因素；收集員工的創(chuàng)新性建議并以正式渠道反饋至有關(guān)部門，從而縮短創(chuàng)新性建議從基層向高層傳遞的路徑，減少信息在傳遞過程中的損耗，促進創(chuàng)新性建議的落實。此外，作為戰(zhàn)略觀察員，人力資源部易于從外部咨詢機構(gòu)、乃至客戶了解到對組織的建議或競爭對手動態(tài)，抑或通過運用自身組織診斷的專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)組織問題，為組織創(chuàng)新提供建議。

（三）組織資源

組織創(chuàng)新的成功絕非依靠創(chuàng)新人才個人，更需要組織資源的保障。在職能范圍內(nèi)，人力資源部為提高組織創(chuàng)新能力主要負責(zé)供給二類組織資源：

1.激勵資源。人力資源部往往是企業(yè)中績效管理的牽頭部門，通過將創(chuàng)新納入績效管理體系，人力資源部可以強化創(chuàng)新在員工日常行為中的導(dǎo)向性；通過績效評估，人力資源部可以透過員工行為及組織績效檢測組織創(chuàng)新的方向是否發(fā)生偏離；通過績效反饋，人力資源部可幫助員工進一步掌握融創(chuàng)新于日常工作的能力；通過兌現(xiàn)多種形式的績效獎勵（如：榮譽表彰、獎金、晉升與發(fā)展、個性化福利等），人力資源部可以激發(fā)員工積極創(chuàng)新的動力。與專項創(chuàng)新基金相比，人力資源策略的激勵性因貼近員工日常工作而更具及時性，因貫穿員工職業(yè)生涯全程而更具長效性。

2.系統(tǒng)資源。在企業(yè)中，成功的創(chuàng)新需要創(chuàng)新系統(tǒng)的支持，而創(chuàng)新系統(tǒng)的重要基石之一便是良好的組織設(shè)計與流程整合。從宏觀層面來講，企業(yè)需要保持組織結(jié)構(gòu)的彈性，從而適應(yīng)外部急劇變化的競爭環(huán)境。研究表明，減少組織層級有利于改善組織的官僚作風(fēng)、促進信息共享與員工參與、提升組織學(xué)習(xí)能力，優(yōu)化決策效率與決策質(zhì)量，從而提高組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。同時，組織層級的減少也意味著企業(yè)對創(chuàng)新的控制方式與控制程度的改變，并將進一步觸及組織文化的轉(zhuǎn)變。就微觀層面而言，企業(yè)是否應(yīng)設(shè)置獨立的創(chuàng)新管理機構(gòu)還是融入各個職能部門，企業(yè)是否應(yīng)將部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新外包還是完全由自己獨立完成，如何將創(chuàng)新資源的效用發(fā)揮到最大化……在企業(yè)的創(chuàng)新實踐中，對具體創(chuàng)新策略的選擇無一不牽動著組織設(shè)計與流程的整合。因此，作為組織設(shè)計專家，人力資源部一方面應(yīng)從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在緊扣企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，致力于不斷改善組織結(jié)構(gòu)與運作流程以適應(yīng)組織創(chuàng)新的需要，并為組織創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)建提供專業(yè)化建議；另一方面應(yīng)同時做好準(zhǔn)備，時刻應(yīng)對由組織創(chuàng)新可能帶來的組織變革。

三、文化培育者

在杰出的創(chuàng)新型組織中，創(chuàng)新不僅僅是一種戰(zhàn)略，更是組織文化的一部分，它影響著組織成員的行為邏輯，成為組織成員的行為準(zhǔn)則，并反作用于組織的創(chuàng)新能力。如要將創(chuàng)新的基因深深植入企業(yè)，培育創(chuàng)新文化是重中之重。

與其他組織文化的培育類似，創(chuàng)新文化的培育也不外乎理念的宣導(dǎo)及對相應(yīng)的組織行為予以強化，例如：將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略體系并層層分解執(zhí)行，將創(chuàng)新明確列入員工行為手冊，表彰或獎勵創(chuàng)新或支持創(chuàng)新的行為，為創(chuàng)新匹配以專項的人、財、物、時間等資源，規(guī)范管理者支持創(chuàng)新的行為，塑造人物典型等……而由前文可見，人力資源部因其職能的特殊性，必然成為組織培育創(chuàng)新文化的中堅力量。

除采取正面的強化措施外，人力資源部還應(yīng)特別關(guān)注組織中對創(chuàng)新文化的天然阻礙：一是基于組織過往的成功經(jīng)驗而帶來的保守、拒絕改變的傾向；二是迫于當(dāng)前生存需要而帶來的對短期財務(wù)指標(biāo)的過分重視以及對風(fēng)險的排斥；三是內(nèi)生于層級節(jié)制的組織中對管理秩序的過分強調(diào)，以及從中可能滋生出的官僚作風(fēng)；四是因地域或民族差異而固有的文化特征，如：在深受儒家文化影響的國家中，因?qū)Α凹w主義”、“和諧”的強調(diào)而傾向于隱藏個人觀點與個體差異性，因?qū)Φ燃壷贫鹊你∈囟栏接诼殑?wù)權(quán)威等。雖然內(nèi)生于組織當(dāng)中的人力資源部要克服這四大障礙絕非易事，但人力資源部有希望通過適時把握企業(yè)變革的時機、從高層獲得長期的支持，綜合運用各項人力資源策略并付諸持之以恒的努力來減少這四大障礙對創(chuàng)新文化塑造所造成的阻力——關(guān)鍵在于人力資源部是否清醒地認識、堅定地認可并持久地聚焦于這一使命。

四、躬身實踐者

作為組織的一分子，人力資源部不僅僅是創(chuàng)新環(huán)境的塑造者，更是創(chuàng)新活動的親身參與者、實踐者。作為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源部應(yīng)使人力資源策略與組織的整體經(jīng)營策略充分融合，應(yīng)將人力資源管理流程與其他流程密切對接，積極參與問題小組或開展人力資源管理創(chuàng)新，使其成為組織創(chuàng)新活動鏈條上的重要一環(huán)。

總體而言，在越來越強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理的今天，如何以人力資源策略支持創(chuàng)新、如何創(chuàng)新性地運用人力資源策略，直接關(guān)系到人力資源部對組織發(fā)展的貢獻能力，更關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)競爭力，人力資源部有責(zé)任、有條件且必須成為組織創(chuàng)新浪潮中的中流砥柱！