運營能力提升對銀行核心競爭力重要性分析

王開鑫

（西南財經大學證券期貨學院，四川 成都 611130）

運營能力也就是運營管理能力，是商業銀行核心競爭力的重要組成部分和重要檢驗標準，是商業銀行價值鏈中不可或缺的重要環節。隨著市場經濟的不斷發展，商業銀行之間的競爭加劇，銀行競爭同質化日趨嚴重，集中體現在產品的同質化與服務的同質化，影響到銀行核心競爭力的提升與業務的發展，而高效的運營能力是一家銀行提供優質產品和服務的重要保證，具有難以被競爭對手模仿和復制的特點。

一、運營能力重要性體現

運營能力作為商業銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產品和內部資源的綜合運用，是一項龐大的系統工程，非一日之功可成。運營能力的高低主要體現在通過標準化流程向客戶提供低成本高質量的產品和服務，直接決定產品和服務的質量、效率、成本。目前世界上先進銀行大都走運營工廠化模式，通過后臺集中操作模式、實行前后臺分離，建立技術先進、內控嚴密、運作高效、響應及時的運營管理體系。

（一）外部客戶的體驗度

“以客戶為中心”的理念逐漸為國內銀行所接受。如何在同質化嚴重的銀行業競爭中提供差異化的客戶體驗？這是很多國內銀行開始思考的問題。要實現差異化的客戶體驗，銀行就必須改革落后的運營模式，分離前后臺業務，集中后臺操作，實現標準化和自動化，最大化地提升服務速度和質量，提升運營能力，使客戶體驗最簡單快捷的前臺服務，達到“以客戶為中心”的愿景。

（二）業務流程的科學性

商業銀行競爭的表象是產品和服務的競爭，而實質是產品開發流程和客戶服務流程的競爭。實現前后臺業務分離，優化系統資源配置，實施集約化運營，使前臺業務處理環節得以統一和有效精簡，可以充分發揮前臺產品營銷和客戶服務功能，拓寬網點服務范圍，減輕網點前臺柜員操作壓力與工作負荷，促進網點向服務營銷型轉變。

（三）服務效率的高效性

通過實施節約化運營，充分發揮后臺規模化處理優勢，工廠化、標準化、專業化流水作業實現了業務處理的及時高效，為前臺提供高效的支持服務，同時前臺業務集中后臺處理，簡化了前臺操作環節，使前臺柜員專心做好客戶的銷售與服務，提高服務質量。

（四）風險控制的有效性

通過分離前后臺，統一業務流程，集中操作風險，可以更獨立化地監控前臺業務風險，更標準化地進行內控評估和一體化的監管，更集中化地管理原本分散的運營風險，進而實現銀行更卓越的運營風險管理能力。

二、運營能力的評價

銀行運營能力高低評價，除體現在操作流程標準化與風險控制集中化外，最主要評價標準是前臺柜員與外部客戶滿意度的高低。

（一）內部客戶的評價

產品業務流程的落腳點是前臺，前臺操作人員對業務流程的設計最具評議權，只有通過前臺的檢驗，才能知道流程的合理性與科學性，只有操作簡便、快捷的業務流程才是最有效的。

（二）外部客戶的評價

目前，客戶需求已不再單單是追求流動性、安全性，而是追求信息化、便利化、時效性和高效性等全方位的客戶體驗。如客戶在接收某項服務時感到環節多、手續復雜、等候時間長，則客戶的體驗度就下降，說明業務流程的設計存在問題。銀行產品的服務對象是客戶，只有客戶的認可，才能說明產品設計的科學性，才能體現服務的價值，才能贏得客戶的信任與青睞，贏得市場。

（三）流程合理性驗證

任何一項產品創新及新產品的推出，除需經過嚴格的內部審批流程外，在產品推入市場后一定期間內，還應接收內外部客戶的驗證，驗證業務流程合理性途徑可以通過：1）外部客戶調研訪談，有針對選擇在不同銀行辦理業務的客戶，就接收不同銀行同一業務服務的感受進行座談；2）問卷調查，科學地設計調查問卷，通過發放問卷的形式，了解客戶對業務流程、銷售服務、系統功能等的滿意度及優化建議；3）員工親身感受，到同業體驗同質服務，從服務時間、資料提供、流轉環節等方面去對比。通過驗證找出問題和差距，及時進行改進。

三、運營能力的提升

借助強有力的IT 技術支持，加強運營管理體系建設，對現有業務流程、作業模式和相關業務處理系統進行全面整合與再造，實現全行運營流程的集中化、標準化和自動化。同時建立切實可行的內控和評價體系，最大限度地降低成本、提升效率、控制風險，達到提高運營管理能力的目標。目前總行領導高度重視運營能力對提升核心競爭力的重要性，并已提出“加快流程再造、改進運營管理、努力提高運營效率”要求，積極實施業務流程再造與業務集中運營。

（一）推進業務流程再造

目前商業銀行還處于“部門銀行”階段，由于條塊分割，部門之間，部門與支行/網點之間資源與信息難以共享，業務流程與作業標準在各分支行之間存在差異，導致服務質量與客戶體驗不一致，網點投入人力資源多，成本高，而且由于監管標準不統一，無法做到全面、適時、有效的防范風險。

這就要從根本上解決“部門銀行”問題，將新產品設計、開發統一納入同一部門，從源頭上解決系統與系統之間的不互通，操作環節重復等問題。藍圖投產后，核心系統功能強大，采取參數化管理模式，理論上能實現標準化操作，新增產品只是參數的增加，菜單的選擇，不會增加前臺操作量與難度，但商業銀行往往是新增一個產品，就增加一套復雜的業務流程與風險控制環節，使得前臺不易接收消化，需要一個重新熟悉的過程，效能低、客戶體驗度差。

加快對現有業務流程的改造，對發現的問題、影響運營能力、進而影響商業銀行核心競爭力的因素都應充分重視逐一解決。流程再造是一個系統工程，小到一個操作環節，一個細微的改變，俗話說：“細節決定成敗”，業務流程設置的目標應簡便、高效，不能造成“柜員苦干，客戶苦等”現象。目前商業銀行的部分業務流程設計不盡合理，總省行已高度關注，流程再造工作正有序推進，部分項目已完成并落地，提高了管理質效與前臺效能，但還不夠，還只是按業務條線再進行流程的梳理與再造，未能站在全行高度，統籌考慮，運營的范圍還停留在“部門銀行”階段，“大運營”概念還未完全形成，需要對現有的模式進行變革，對部門管理邊界重新界定。

（二）充分集中前臺業務

對當前業務處理流程進行梳理和分析，將前臺非現金非實時業務集中后臺處理，實施工廠化、集約化運營，建立高效統一的業務集中處理模式，改變以網點為主的分散運營布局，充分發揮規模效益，提高運營效能。在實施過程中，可以先易后難、分步驟集中分散在各分支行的流程，并進行標準化、自動化改造。業務集中運營，一方面減負前臺效果明顯，可有效緩解長期以來前臺人員緊張的狀況，減輕一線工作壓力，釋放人力資源，有利于前臺業務人員騰出更多時間營銷和服務客戶，使前臺真正成為業務營銷與客戶服務平臺；一方面后臺通過“運營工廠化”的流水作業模式，將業務處理流程分拆為同質模塊，進行專業化、標準化操作，由不同人員對單一環節進行了標準化操作，提高處理效率和操作熟練度。

（三）加快業務平臺建設

商業銀行IT 藍圖上線后，數據大集中，核心系統功能強大，但數據利用率還不高，沒有充分挖掘系統功能，系統的優越性未完全發揮出來，大量數據采集與分析、報表報送仍需手工編制一層一層上報。一方面增加下級機構與前臺的工作量，增加人力資源投入與運營成本；另一方面不能保證數據的科學性，且效率低。建立相關的數據采集、分析模型，風險預警模型，可以提高數據的利用度、釋放人力資源。

運營能力提升，流程再造、業務集中都離不開IT 平臺的支持，借助IT 技術著力打造要素分離、崗位制衡、支持并行處理的全新業務平臺，該平臺應具備憑證圖像采集、中心集約生產、多崗位流程協作制約等功能，將業務流程在時間和空間上進行分離、重組，建立“資源共享中心”的集約化經營運作模式，使這一平臺具備高水平的操作風險集中控制能力、快速的處理效率等特征。

（四）改造業務應用系統

系統不互通，產品操作相對獨立，導致環節重復，客戶填寫單據多，等候時間長，授權節點多，客戶體驗度差，缺乏競爭力。如銀行卡系統與核心系統不能直通處理，需通過臨時賬戶過渡，客戶信用卡還款或消費時系統不能適時更新余額；再如對公開戶，操作比較復雜，各相關系統未能進行整合，對公開戶業務流程除需在核心系統操作外，還需涉及總行外圍的賬戶復審核系統、個人身份證識別與資料管理系統、網銀系統，以及銀企對賬系統、電子驗印系統、電子回單箱系統、人行賬戶管理系統、征信系統、支付密碼系統、國內結算產品管理系統等眾多應用系統；對私綜合開戶系統雖進行了優化，但還未做到跨系統之間的整合，對私綜合開戶如需開通理財業務時還需操作理財系統，客戶填寫單據多、輸入密碼次數多等問題。業務操作的繁雜會導致客戶滿意度下降，影響到中行形象和客戶的選擇。因此利用IT 技術，改造外圍業務應用系統，實現各系統間及功能模塊間直通式處理，簡化業務環節，對提高內外部客戶滿意度與忠誠度非常重要。

（五）建立科學管控機制

業務流程建立應從風險控制點、業務操作環節、內外部客戶體驗去考慮，不能因為管理需要或風險控制需要而無限制增加操作環節，降低可操作性，增加運營成本。風險控制應建立在科學的基礎上，把握風險控制關鍵點，減少人工控制點，通過機控來替代人控。建立定期的風險評估機制，根據日常監控、檢查、反饋的信息，對現有業務流程進行評估，根據投入與產出相匹配的原則及剩余風險接收程度，對不合適的環節進行修改或消除。

總之，從戰略的角度來認識和加強商業銀行營運體系建設，創新思維、提高運營管理能力，對實現“以客戶為中心”和“流程銀行”等先進理念，提升商業銀行的市場競爭力，具有深遠的意義。