全渠道零售實踐需要解決的七大問題

全渠道零售（Om ni-Channel）是在新的信息時代，由日益崛起的“全渠道消費者”（Omni-shoppers）所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。“E化”的消費者是全渠道零售的起點；零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過程納入自己的運營范圍之內，為消費者提供“全程購物決策方案”；供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。

傳統零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統零售業也將在此過程種得以重塑。對于實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：

第一，是否一定要自建購物網站？

現在有一種說法，叫做“建網站是找死，不建網站是等死”，這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發展。

其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的“銷售渠道”職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作“銷售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺，充分利用平臺的流量，這種選擇無疑更為明智。

我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯網生態中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是“試錯”的成果，是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯系。對于區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。

第二，如果建網站，網站的功能是什么？

如前述，網站首先是信息溝通的平臺，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

第三，網站上賣什么？

如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什么區別？更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對于百貨商店來講，由于既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的“聯營制”百貨企業這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現“前腿打后腿”的現象是必然的。

第四，線上線下如何定價？

商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關系，甚至決定了零售商是否能做線上業務。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

第五，線上線下如何設置組織結構？

很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務，并提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

第六，我們只是做網站嗎

對于區域型實體零售商來說，進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業經營家電品類并不具備價格優勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場的落地平臺，這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地，而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢，并擴展了實體業務。雖然這個合作受到同行質疑，但是確實給了實體零售商，特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示，即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。

第七，誰來做CMO或CIO？

這已是全行業人才缺口的一大現象。在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開始做，然后在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然后“盡快”落實到具體的產品上。