集團(tuán)公司財務(wù)控制對策研究

■王 吉 渤海大學(xué)管理學(xué)院

一、集團(tuán)公司財務(wù)控制的相關(guān)概念

財務(wù)控制是財務(wù)管理的一種基本職能，是指按照財務(wù)管理的基本程序和方法，對企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的各種現(xiàn)金流量進(jìn)行價值控制，從而確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算能夠得到落實。企業(yè)財務(wù)控制涉及到了企業(yè)的整個管理體系，公司全部機(jī)構(gòu)和人員都要共同參與到這項管理活動中去，是一系列激勵與約束手段的統(tǒng)一。財務(wù)控制不僅僅局限于監(jiān)管各種財務(wù)活動合規(guī)性和有效性，除了監(jiān)管資金、技術(shù)、人力等財務(wù)資源以外，還延伸到了對企業(yè)管理者和員工形成的各種財務(wù)關(guān)系的監(jiān)管，以最終實現(xiàn)管理體系的價值最大化為目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)一種重要組織形式，我國的大企業(yè)集團(tuán)近年來取得了顯著地發(fā)展。財務(wù)控制是公司治理的基礎(chǔ)和保障，是集團(tuán)公司實施內(nèi)部管理和控制的重要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)控制水平?jīng)Q定著企業(yè)集團(tuán)能夠良好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，決定著企業(yè)集團(tuán)未來的可持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主體是集團(tuán)公司，在特定的環(huán)境下，通過一定的財務(wù)管理方式使整個集團(tuán)的資金運(yùn)動鏈向著集團(tuán)公司價值最大化的目標(biāo)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的實質(zhì)是集團(tuán)母公司與其他成員公司的委托代理關(guān)系，即企業(yè)經(jīng)營者由企業(yè)所有者授權(quán)委托代理行使企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。

二、企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)控制的主要模式

企業(yè)集團(tuán)按照財務(wù)權(quán)限配置方式可以分為三種不同控制模式，即集權(quán)式財務(wù)控制、分權(quán)式財務(wù)控制和適度分權(quán)式財務(wù)控制模式，三種模式分別具有自身不同的優(yōu)缺點，下面分別作以介紹。

1.集權(quán)式財務(wù)控制模式

集權(quán)式財務(wù)控制模式下，集團(tuán)子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，企業(yè)集團(tuán)中所有與財務(wù)相關(guān)的決策權(quán)都由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理。這種模式下集團(tuán)可以對整個公司的財務(wù)行為進(jìn)行全方位的控制，有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，財務(wù)管理的效率高；而子公司由于沒有財務(wù)決策權(quán)，則只能按照集團(tuán)公司的指示行使財務(wù)管理權(quán)，可能會錯失一些經(jīng)營機(jī)會，不利于提高子公司經(jīng)理的積極性。

2.分權(quán)式財務(wù)控制模式

分權(quán)式財務(wù)控制模式是指子公司擁有日常財務(wù)的決策權(quán)和管理權(quán)，集團(tuán)公司只對子公司的重大財務(wù)決策事項擁有審批權(quán)。采用這種財務(wù)控制模式可以有效調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，有利于及時抓住一些市場機(jī)會，還可以減輕集團(tuán)公司的決策壓力；但是集團(tuán)公司就減弱了對整個集團(tuán)公司的整體調(diào)控能力，不利于集團(tuán)整體的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.適度分權(quán)式財務(wù)控制模式

適度分權(quán)式財務(wù)控制模式是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，通過把握好集權(quán)和分權(quán)的度，即保證集團(tuán)公司對子公司的控制力，又可以有效調(diào)動子公司經(jīng)營的主動性和積極性。這種模式將子公司的財務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行合理劃分，子公司可以在集團(tuán)公司的監(jiān)控下?lián)碛胁糠重攧?wù)管理權(quán)限。隨著集團(tuán)規(guī)模和性質(zhì)的不同，財務(wù)權(quán)限也有不同程度的劃分。

我國大部分企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尚未成熟，規(guī)模不大、實力不強(qiáng)，未能達(dá)到完全分權(quán)的條件，所以大部分企業(yè)集團(tuán)都實行的是集權(quán)式的財務(wù)管理模式，對集團(tuán)內(nèi)子公司的財務(wù)權(quán)限進(jìn)行集中管理，財務(wù)資源統(tǒng)一配置，只是將部分日常財務(wù)管理權(quán)限下放給了子公司。

三、目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題

1.集團(tuán)財務(wù)管理定位不準(zhǔn)、思路不清晰

目前很多集團(tuán)公司對財務(wù)管理的權(quán)限劃分不清，財務(wù)管理思路不清晰，未出臺相關(guān)的財務(wù)管理制度，將財務(wù)管理的各種權(quán)利如籌資權(quán)、投資權(quán)等等進(jìn)行明確規(guī)定，從而造成集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理混亂，職責(zé)不清。有的集團(tuán)公司對各個子公司實行絕對的集權(quán)管理，將整個集團(tuán)作為一個大型企業(yè)，而各子公司則看作是一個車間或部門，忽略了子公司的獨立法人資格，子公司的籌資、投資、貸款、人員任命等大小事項都有集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，子公司沒有任何的財務(wù)管理權(quán)限，一方面極大地挫傷了子公司管理層的工作積極性，另一方面由于任何財務(wù)問題都要進(jìn)行層層上報，造成了財務(wù)管理效率低下，還可能喪失很多市場機(jī)會，子公司眾多的財務(wù)事項也給集團(tuán)整體財務(wù)管理帶來了極大的工作量。還有的集團(tuán)公司則實行過分的分權(quán)管理，子公司的各種財務(wù)管理活動如融資、投資、福利及獎金發(fā)放和人員任命都由子公司自行決定，集團(tuán)公司甚至連審批權(quán)和監(jiān)督權(quán)都放棄了，這樣造成了各子公司可以隨意進(jìn)行資金運(yùn)作，容易造成盲目財務(wù)決策，不利于整個集團(tuán)的資源優(yōu)化配置和整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.缺乏科學(xué)合理的資金預(yù)算體系

財務(wù)預(yù)算是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制的最有效手段之一，但是目前我國很多企業(yè)集團(tuán)并沒有建立科學(xué)合理的預(yù)算管理體系和制度，即使一些集團(tuán)設(shè)立了預(yù)算制度，也只是作為一種形式或者擺設(shè)，并沒有成為指導(dǎo)和約束子公司進(jìn)行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)。集團(tuán)對子公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況缺乏有效監(jiān)管，預(yù)算制度流于形式，長期下去容易形成過多的不良資產(chǎn)，造成資金運(yùn)作困難等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.財務(wù)控制弱，資金使用效率低

很多企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制力度很弱，一方面由于集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間業(yè)務(wù)量大、交易頻繁，可能會出現(xiàn)信息傳遞不及時的現(xiàn)象，對抵銷關(guān)聯(lián)交易和編制合并報表產(chǎn)生一定的影響，進(jìn)而使得集團(tuán)決策層無法及時準(zhǔn)確的獲取集團(tuán)的各種財務(wù)信息；另一方面，由于缺乏對子公司的有效監(jiān)督，有的子公司很可能會提供虛假的財務(wù)信息，使得整個集團(tuán)的匯總信息不實，合并報表不符合公司真實的經(jīng)營情況。這兩種現(xiàn)象都會給集團(tuán)整體財務(wù)管理和決策帶來很大的影響。

由于受信息技術(shù)和管理模式的限制，很多企業(yè)集團(tuán)對集團(tuán)內(nèi)財務(wù)資金尚未實現(xiàn)統(tǒng)一管理，一方面大量資金閑置、沉淀，而另一方面卻為一時籌集不到小額資金而發(fā)愁，集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資金信息不對稱使得集團(tuán)增加很多額外的銀行貸款和財務(wù)費(fèi)用，集團(tuán)整體資金使用效率低，資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出。

4.缺乏內(nèi)部審計，存在內(nèi)部人為控制風(fēng)險

很多企業(yè)集團(tuán)都十分重視外部控制，通過外部審計部門對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)督控制，而忽視了內(nèi)部審計和控制規(guī)范，使得代理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制應(yīng)是外部控制與內(nèi)部控制的有效結(jié)合，單純依靠外部控制子公司是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，并不能達(dá)到預(yù)期的效果。很多企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)都?xì)w屬于股東和董事會，而經(jīng)營權(quán)則下放給了經(jīng)營層，經(jīng)營層的薪資報酬往往與其經(jīng)營的公司業(yè)績直接掛鉤，由于缺乏內(nèi)部審計部門，很多經(jīng)營層為了達(dá)到自身利益最大化的目的，往往會有意無意的改變一些與經(jīng)營結(jié)果密切相關(guān)的財務(wù)政策或財務(wù)指標(biāo)，以達(dá)到增加報酬的目的，這種人為控制風(fēng)險給公司經(jīng)營也帶來了一定的風(fēng)險。

5.財務(wù)控制人員綜合素質(zhì)水平低

部分企業(yè)集團(tuán)并未意識到財務(wù)控制對于集團(tuán)財務(wù)管理的重要性，財務(wù)控制并沒有受到重視，表現(xiàn)為財務(wù)控制部門形同虛設(shè)，配備的人員素質(zhì)低，并不能達(dá)到財務(wù)控制的目標(biāo)。財務(wù)管理人員的素質(zhì)水平直接決定著財務(wù)控制的執(zhí)行效果，影響著財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。從我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的人員配備情況來看，具備良好的專業(yè)知識和綜合素質(zhì)的人才還是相當(dāng)缺乏的，財務(wù)控制人員的平均素質(zhì)較低。

四、完善我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的對策建議

1.建立科學(xué)的財務(wù)管理模式，完善財務(wù)管理相關(guān)制度

企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)對整個集團(tuán)財務(wù)的規(guī)范統(tǒng)一管理，就要采用科學(xué)的財務(wù)管理模式，將財務(wù)管理權(quán)限結(jié)合集團(tuán)的實際情況進(jìn)行劃分，由集團(tuán)統(tǒng)一管理的權(quán)限和由子公司自行管理的權(quán)限要明確，建立完善的財務(wù)管理流程、明確的財務(wù)管理制度、準(zhǔn)確地授權(quán)制度、嚴(yán)格的執(zhí)行程序和監(jiān)督檢查約束保障機(jī)制，并出臺集團(tuán)性的財務(wù)管理制度進(jìn)行規(guī)范化和制度化，整個集團(tuán)的財務(wù)管理按照制度規(guī)定進(jìn)行，做到有章可循，避免混亂管理現(xiàn)象的發(fā)生。

2.建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，實行全面預(yù)算管理

健全、合理、規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有效用的前提，因為全面預(yù)算管理涉及到了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理極其復(fù)雜，即使有了制度也不能確保其落實和執(zhí)行，必須建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，包括董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)，確保決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)之間的相互分離和制約，理順企業(yè)集團(tuán)各要素之間的相互關(guān)系，形成嚴(yán)密、高效的權(quán)力制衡機(jī)制。

預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)規(guī)范化財務(wù)管理的一種手段，是達(dá)到企業(yè)價值最大化的最有效途徑。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在建立規(guī)范的公司治理機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上實行全面預(yù)算管理，對集團(tuán)公司內(nèi)部所有財務(wù)活動預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和安排，并加強(qiáng)對全面預(yù)算的控制與管理，確保所有集團(tuán)所有部門都能夠按照預(yù)算執(zhí)行，建立預(yù)算執(zhí)行報告和考核制度，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為考核各子公司負(fù)責(zé)人的指標(biāo)之一。在進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中，還要根據(jù)實際情況的變化，對預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整，使之具有合理性和可行性。

3.加強(qiáng)財務(wù)控制，提高資金使用效率

首先，可以由集團(tuán)公司委派專門的財務(wù)總監(jiān)到子公司進(jìn)行財務(wù)控制，各子公司財務(wù)總監(jiān)要適時地將子公司的財務(wù)資金狀況對集團(tuán)公司進(jìn)行匯報，使得集團(tuán)公司可以及時了解各子公司財務(wù)資金狀況，從而更好的進(jìn)行資金運(yùn)作，提高資金的使用效率，還有利于加強(qiáng)對子公司資金的監(jiān)督與控制。

其次，可以設(shè)立資金結(jié)算中心，對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，加強(qiáng)對子公司資金存量和流量信息的控制和監(jiān)管，將集團(tuán)內(nèi)部各種閑置、沉淀資金集中起來統(tǒng)一管理，做好整個集團(tuán)的資金籌劃工作，建立資金運(yùn)作規(guī)范管理制度，降低資金供應(yīng)緊張矛盾，提高資金使用效率，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的閑置資金都可以得到最佳的利用。

最后，可以利用信息化技術(shù)，建立集團(tuán)財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)，通過全面推行ERP系統(tǒng)，對各子公司實現(xiàn)跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)控制，集團(tuán)公司可以通過財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)隨時查詢、調(diào)用分公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，降低經(jīng)營風(fēng)險。集團(tuán)公司要對子公司財務(wù)狀況進(jìn)行適時動態(tài)控制，保證各子公司嚴(yán)格按照集團(tuán)預(yù)算情況執(zhí)行，不斷調(diào)整信息偏差，確保信息真實、可靠。

4.內(nèi)外部審計相結(jié)合，降低經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)堅持內(nèi)外部審計相結(jié)合的原則，保障審計機(jī)構(gòu)的獨立性，一方面與外部專業(yè)的會計師事務(wù)所合作對子公司進(jìn)行外部審計，為集團(tuán)經(jīng)營決策提供各種專業(yè)化的建議；另一方面通過建立獨立的內(nèi)部審計部門，實現(xiàn)對各子公司的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行定期或不定期的內(nèi)部審計，確保各子公司經(jīng)營活動規(guī)范化和財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。集團(tuán)公司對各子公司進(jìn)行的審計活動可以有效防止子公司經(jīng)營層的違法亂紀(jì)活動，避免內(nèi)部人控制情況的出現(xiàn)。同時，集團(tuán)也可以實行內(nèi)部激勵機(jī)制，將子公司經(jīng)營層的薪酬工資與其經(jīng)營業(yè)績結(jié)合起來，激發(fā)經(jīng)營層的積極性，自覺遵守集團(tuán)公司的各種制度，采取與集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)一致的行為，降低經(jīng)營的風(fēng)險。

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