海外油氣并購項目后評價分析建議

□文/王斌

（中化石油勘探開發有限公司北京）

我國自20世紀八十年代引進項目后評價工作以來，后評價已經成為企業改進決策和管理水平，科學確立投資方向，提高投資效益的重要管理環節。目前，國內開展的后評價主要針對固定資產、投資建設項目，理論方法比較成熟。隨著我國投資體制改革的不斷深入，并購已成為中國企業對海外油氣勘探開發項目投資的重要手段，它的后評價在我國剛剛開始，對其進行研究和探討，對于這項工作的開展和推進有較大的意義。

一、海外油氣投資項目發展現狀

中國能源企業“走出去”的最初目的是建立海外生產基地，為中國經濟增長獲得穩定的能源支持。經過近20年的發展，中國企業海外油氣并購已經由小規模的資產收購發展到大規模的資產與公司收購，油氣資產已遍及世界各地，不僅包括發展中國家，還包括發達國家。除三大石油公司外，國內的中化、振華、中信等企業也在并購市場有所作為。中國企業油氣上游海外并購金額和數量不斷創造歷史新高，并維持在較高水平。2009年中國企業的海外油氣并購交易額為140億美元；2010年增長85%，至260億美元；2011年交易金額接近200億美元。海外油氣并購的快速發展，使得我國海外油氣權益產量已突破8，500萬噸油當量/年。

中國企業在國際石油上游市場的影響力和競爭力在不斷提升，正在由單純的“資源”導向型投資，向“效益”導向型投資轉變，開始注重提高有效配置全球資源的能力和水平，著力培育核心競爭力，培育企業國際競爭的新優勢，提升可持續發展能力。

二、海外油氣并購項目的特殊性

（一）以經濟效益為核心。油氣勘探開發投資項目投資回收期長，從勘探區塊對外招標到項目投產，再到完全收回投資，需要幾年甚至更長的時間，期間還存在勘探投資沉沒的風險。對海外油氣項目來講，在世界政治形勢千變萬化、經濟形勢動蕩、油價波動的情況下，項目收回投資的風險更大。受資源國石油合同和財稅條款影響，即使總儲量、總產量等其他要素都相同，不同的年度投資曲線會產生不同的經濟效益，也會造成儲量價值的不同。海外油氣并購項目的運營是儲量、產量、工作量、投資、生產成本等生產要素、技術和管理的最終體現，核心是經濟效益。所以，海外油氣項目在產量安排上多以“有油快流”為原則；在投資安排上，則以“滾動發展”為原則，最大限度地提高項目的經濟效益，降低投資風險。

（二）油氣合同模式多樣。海外項目的效益與資源國的財稅制度和油氣合同模式密切相關。與國內的單一合同模式和財稅制度有所不同，海外項目的合同模式主要有礦費稅收制合同、產品分成合同、服務合同、回購合同、特殊合同和合資公司合同等幾大類，并且模式繼續趨于多樣化。在不同合同模式下，項目投資、成本回收及收益分配的計算需運用不同方法，具有很大的差異。合同中主要經濟條款的穩定性和確定性需要企業總體評價，其中可以調整的部分，對指導項目的生產和操作，實現該油氣項目的利潤最大化，發揮著重要作用。

（三）外部風險更為突出。海外油氣并購項目是一種極具風險的資本運營活動。中國企業進入較早的海外項目，集中在局勢不太穩定的非洲地區、同西方關系比較復雜的中東（包括伊拉克、伊朗）地區、西方尚未完全占有的前蘇聯地區和開采難度較高的拉美地區，或者國際大石油公司幾乎要放棄的邊際油田，所處國家大多政局動蕩、民族矛盾突出、財稅政策多變，集中體現了海外勘探開發業務的不可控。即使是美國等發達國家，對中國企業來講，也存在很大的政治風險，2005年中海油競購優尼科未果可以說是跨國石油資源并購存在政治風險的典型案例。

（四）管理水平要求更高。相對于國內項目，海外油氣項目的管理模式也是多種多樣，有中方下屬子公司、聯合作業公司、獨立作業公司和合資公司等幾種管理模式，中方企業參與項目管理運作的深度、管控力度、管控模式各不相同，大多數項目決策都需要與合作伙伴協商解決。當今國際油氣勘探開發市場是一個全球性開放的市場，中國企業需要清楚并購活動在其全球化戰略中的角色，對項目管理模式進行選擇和評估，在并購后進行有效的整合，以實現并購帶來的協同效應，培養在國內國外兩種不同市場的管理能力。

（五）對文化整合要求高。中國企業的海外油氣并購項目，有很多是對石油公司的并購，如2005年中國石油斥資41億美元并購PK公司，2006年中國石化斥資35億美元并購OAOUdmurtneft，2009年中國石化斥資72億美元并購Addax公司。對跨國并購的企業而言，面對企業文化和國家文化的雙層差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度成為文化整合是否成功的關鍵因素?？鐕①徍蟮钠髽I往往由于不同的文化差異而出現激烈的文化沖突。因此，并購交易的完成并不意味著并購的真正成功，需要進行艱巨的文化整合。只有真正做好了文化整合，才能提高企業綜合競爭力。

三、海外油氣并購項目后評價的側重點

鑒于海外油氣并購項目的特殊性，其后評價的側重點與國內油氣投資項目有較大區別。國內油氣投資項目的后評價一般是從油田地質、油藏工程、鉆采工藝、地面建設、經濟評價幾個方面來對已開發建設項目進行后評價，后評價的基礎是開發方案，后評價的重點是儲量評價以及開發效果評價。海外油氣并購項目獲取時具有市場競爭激烈、資料有限、評價時間短、不確定因素多等特點，通常在獲取前完成可行性研究的論證，獲取后完成開發方案的編制，故后評價的基礎大多是可行性研究報告。

（一）注重對并購戰略的后評價。中國企業對海外油氣項目的并購基本上定位于戰略型并購，這些企業在國內已經發展到一定規模，企業的現金流本身能夠保證現有產業的正常發展，但基于規模效應的考慮或者產業協同的考慮而產生擴張的需求。全球油氣上游并購市場的競爭日益激烈，據IHS統計，每年全球成交的初具規模的油氣上游并購項目僅為300個左右。在項目機會有限的情況下，中國企業需要根據自身情況，參考國際油氣合同類型、資源所在國、資源類型、項目經營情況等因素篩選項目，制定企業并購戰略。企業并購戰略將統領并購方在并購過程中的一舉一動。從目標公司標準的確定到搜尋、確定最終的目標，從交易條件的提出到目標公司后期的整合，再到清晰到位的并購戰略，將成為貫穿并購整合過程的脈絡。

（二）注重對盡職調查情況的后評價。在海外油氣項目并購活動中，目標公司盡職調查是一個重要和基礎性的工作。在并購活動中，買方和賣方對目標公司的信息掌握程度是不對等的。從買方的角度來講，盡職調查即為風險管理。如果盡職調查沒有發現項目存在的風險點和問題，并購后自然會把風險和問題帶入項目中，并成為日后運營中的重大隱患。海外油氣項目盡職調查不僅涉及項目自身的資源量、基礎設施、建設條件、財務和法律等情況，還涉及政治、經濟、文化、宗教、法律、合同等宏觀環境。如果一些瑕疵在收購之前沒有充分考慮，直接結果是資產價值的降低，收購成本相對過高。在后評價中對盡職調查的評價，要考慮資源國的宏觀環境與進入時相比是否發生了重大變化，并購方對目標企業的了解和判斷是否發生了重大變化，產生變化的原因是什么，這些變化對項目本身產生了什么影響，是正面影響還是負面影響，以及影響有多大，企業在盡職調查過程中由于哪個方面的不足影響了并購方的判斷。

（三）注重對可采儲量和產量認識的后評價。海外油氣資產的核心是儲量和產量。儲量是產量的物質基礎，因為可采儲量突出了經濟效益的概念，對于儲量的后評價應該更突出可采儲量而不是地質儲量。對于儲量的認識，從項目獲取前到項目運營過程中，是在不斷深入的，對儲量的后評價應著重于地質認識發生了哪些變化，應梳理地質認識深化的脈絡，應清楚論述儲量計算方法以及計算參數是否發生了變化及變化的原因，做到對剩余可采儲量認識上的一致。產量是技術方案和項目操作的直接體現，是衡量項目開發水平的最直觀指標。后評價中要分析產量實際完成與可研的差異，并找出原因，找出是儲量還是地質、油藏認識的問題，是鉆采及地面建設滯后還是工藝未達到設計的問題，是技術還是商務問題等。做好對儲量和產量的后評價，對中方企業直接管理的“作業者項目”，可以提出相關對策來指導項目的生產運行；對參與管理的“非作業者項目”，可以提高對合作者操作水平的認識，為進一步提高合作效率奠定基礎。

（四）注重并購整合經驗和管理經驗的總結。項目后評價的最終目的是總結經驗教訓，不斷提升企業的管理水平。企業對海外資產的并購是否成功的一個重要標志是看整合是否成功，管理上是否產生了協同效應。中國企業對海外油氣項目的并購活動，是中國對外開放進程中的一部分，受歷史條件限制，中國企業的國際化背景很弱。從實踐操作看，中國企業“走出去”比在國內經營發展更具有風險性和復雜性，企業在海外的核心競爭力和風險應對能力不強，企業內部與實施跨國經營戰略相適應的體制、機制和資源要素等還存在很多問題。海外油氣項目后評價應重視并購整合經驗和項目管理經驗的總結，包括在海外投資項目建設及生產運行過程中的值得推廣和借鑒的經驗。對于不同地區、不同國家、不同類型項目，總結出項目管理的一般規律，為后續新項目決策提供支持。

四、海外油氣并購項目后評價的內容和方法

海外油氣并購項目的后評價在內容框架和方法上，與國內通行的投資項目后評價報告相比既有共性又有特性，主要內容包括并購過程評價（項目前期準備、項目論證與決策、并購實施、整合與運營）、并購后運營效果和效益評價、影響和可持續性評價等幾部分。在評價方法上，主要是采用項目對比法、因果分析法，還有調查法、成功度法等。

（一）內容的特點。海外油氣并購項目的后評價主要是針對“并購活動”的后評價，“項目論證與決策”和“整合與運營”兩個階段的工作重點，勘探開發方案、工程設施建設、生產管理舉措等技術內容的評價相對簡化。在評價工作中，注重對項目風險管理及不確定性分析的評價，對比在可研報告中預測的風險和假設是否發生，驗證敏感性分析結果，分析企業運營尚存的風險因素，說明有何影響并分析其原因，對影響較大的因素，進行詳細地情景分析，說明在不同情況下，該海外油氣項目的投資效益情況和抗風險能力情況。在對項目“影響和可持續性”進行評價時，需要評價項目對資源國環境和社會等影響，評價當地技術裝備、服務隊伍和生產水平等方面對中國企業在地區業務開展的影響。

（二）方法的特點。海外油氣并購項目的后評價在使用對比法時，更注重綜合參數對比和橫向對比。在使用項目自身前后對比來評價項目預期目標的實現程度時，既要看現金流和收益率等經濟評價指標，也要把政治、經濟、法律、合同、安全、環保等因素納入評價條件，綜合考慮，說明項目的范圍、評價期及評價條件的變化和影響。為了將定性分析轉化為定量分析，可以進一步將綜合影響因素按層次劃分；用數學的方法確定各層次的相對重要性；進而確定各影響因素的組合權重；通過組合權重的排序結果，對問題進行分析。海外油氣并購項目發生在國際油氣市場，類似企業、地區和項目信息更多，后評價工作可以通過收集同類項目的數據資料進行橫向對比。通過對投資水平、技術水平、經濟效益等方面進行分析，評價項目績效和實際競爭能力。前后對比主要用于發現問題，橫向對比不僅可以比較出項目的相對競爭力和可持續發展的能力，而且可以看到問題所在，找出或總結出項目的規律性，使評價結論更具有指導性。

五、企業建設海外油氣并購項目后評價機制的建議

（一）積極拓展后評價方法。后評價常用的方法，如對比法、因果分析法、調查法和成功度法等方法已經在我國建設項目后評價工作中得到廣泛應用，但國際上主要采用的邏輯框架法和層次分析法還有待進一步推廣。邏輯框架法能夠清晰地反映框架設計者的意圖，便于分析評價層次間的關系，明確描述后評價階段與其他階段的聯系；層次分析法可以把定性分析和定量分析有機地結合起來，使問題層次分明、使各因素的相對重要性清晰明了，對于海外油氣并購項目這種影響因素多，關系比較復雜的問題定量化處理非常有效。雖然我國海外油氣并購項目后評價工作正處于起步階段，但所處市場環境要求企業必須盡快適應國際規則，對邏輯框架法和層次分析法，有必要展開深入的研究，在實踐中提高資料收集的質量、營造開展相應的決策環境，提高這兩種后評價方法的可操作性。

（二）建立后評價數據庫，進行項目后評價基準研究。建立后評價數據庫是后評價的一項基礎性工作。美國知名項目評估機構如IndependentProjectAnalysis公司（IPA）非常重視項目資料與數據的收集。它擁有全球不同地區、不同業務類型近萬個投資項目的數據與資料，包括石油勘探開發、煉油、化工、醫藥和采礦等不同產業，涉及全球范圍內不同地區的200個企業。IPA公司每年完成的近800個分析項目都將成為其數據庫的樣本，每個評估項目資料均采用標準化的收集方法，一方面有利于數據收集的完整性及與數據庫對比項目組數據資料的可比性，另一方面也便于將評估項目資料轉化為數據庫的資料樣本。在項目分析完成之前，還要再收集一次資料，以使資料更加完整。IPA公司所擁有的龐大的項目數據庫，使其區別于其他咨詢公司，能夠對項目實踐與項目結果之間的因果關系進行研究，成為在美國具有專長的、項目管理研究和咨詢的領導者。

中國企業在數據收集方面的基礎工作相對薄弱，許多項目的歷史資料及有關數據不完整，有些資料甚至失真，這對后評價質量產生很大影響。同時，對已有的后評價資料無法實現信息資源共享，不能很好地相互交流和使用。因此，通過重視項目資料的整理和存儲，建立和使用標準化的項目資料收集表，逐步建立后評價信息系統，企業再進行項目管理和后評價的基準研究，研究項目輸入與項目結果的因果關系，從而總結項目管理的最佳實踐，是一項重要的基礎性工作。

（三）保證后評價結果的使用。后評價結果的使用是后評價體系中的一個決定性環節，它是一個表達和擴散評價結果信息的動態過程。后評價結果的使用主要包括兩個方面：一是評價信息的報告和擴散，其中包含了評價者的工作責任。后評價的結果和問題應該反饋到決策、計劃規劃、立項管理、評估、監督和項目實施等機構和部門；二是后評價結果及經驗教訓的應用，以改進和調整政策的分析和制定，這是重要的后評價功能。為了保證后評價結果更好地使用，必須在評價者及其評價成果與應用者之間建立明確的機制。項目后評價的發展趨勢是將資金預算、監測、審計和后評價結合在一起，形成一個有效的和完整的管理循環和評價體系。

（四）加強項目后評價的資源投入。我國的項目后評價和項目前評估工作幾乎是同時在20世紀八十年代引進的，由于后評價工作沒有像項目前評估那樣得到足夠重視，所以發展相對緩慢。開展海外油氣并購項目后評價更需要投入一定資源，主要包括人力資源、經費以及時間。項目后評價是一項極其復雜的工作，對評價人員素質要求很高，要求后評價人員既懂投資、又懂得經營，既懂技術、又懂經濟，所以有必要對相關人員進行專業培訓，組織參加高水平的交流和研討，不斷提高和鞏固參與后評價人員的工作水平。進行項目后評價還要視項目規模大小投入一定的經費。必要時，要引入外部專業投資咨詢機構。要全面評價項目投資的業績，系統地總結項目管理經驗，根據項目規模大小、復雜程度、投入人力多少、組織機構對后評價內容的具體要求而給予后評價工作一定時間保證。這要求企業充分重視后評價工作計劃的制定、資料收集和調研工作過程，形成規范的后評價工作計劃程序和后評價工作流程。

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