基于全通道溝通的綜合計劃管理優化

仲立軍 金燁

【摘 要】嘉興電力局通過組合方法分析綜合計劃管理現狀，發現綜合計劃管理存在三方面的難點以及四方面的原因，據此構建了基于全通道溝通的綜合計劃管理效能提升模型。這一模型在海寧市供電局試點實施后取得了理想效果，可望在更大范圍內推廣應用。

【關鍵詞】全通道溝通；綜合計劃；管理優化

綜合計劃是一個與計劃經濟模式下的傳統計劃相對的概念。與傳統計劃“分頭編制、各自側重”不同的是，綜合計劃強調“大計劃”的理念，要求“局部服從全局、專項服從綜合、各種要素優化配置”，最終實現企業總體效益最優。嘉興電力局秉持追求卓越的理念，堅持挑戰自我、持續改進，將精益化管理導入到綜合計劃管理工作中，從中發現改進空間，提升管理效益，這是本文將要介紹的主要內容。

一、綜合計劃管理現狀分析

1.綜合計劃管理現狀描述。為了全面了解綜合計劃管理現狀，嘉興電力局采用了資料分析、人員訪談和問卷調查三種方法。這三種方法各有側重又互相補充，是了解現狀較為理想的組合方法。嘉興電力局通過自我診斷，確認綜合計劃管理尚存較大改進空間。在接受問卷調查和訪談的人員中，認為綜合計劃管理改進空間較大的比例為68%，認為改進空間非常大的比例為19%。綜合計劃管理工作面臨的難點主要集中在三個方面：（1）費用預算管理。年度費用預算總額并無明確標準或可靠模型，年度差異較大；費用預算總額確定后，各個專項投入規模如何確定也是難點，實際工作中更多依靠領導拍板；有的專項安排不盡合理，致相關工作很難按時完成。（2）項目進度管控。按實際進度與計劃進度對比，項目可以分為三類。第一類是實際進度與計劃進度完全吻合，主要集中在基建項目上。第二類是實際進度與計劃進度基本吻合，主要是小部分大修和技改項目。第三類是實際進度與計劃進度有一定偏差，有時偏差還較大，主要集中在大修和技改項目。（3）管理瓶頸。物資供應和工程前期是當前的兩大管理瓶頸。物資供應由于采購申請、審批、招標等環節均存在較大的不確定性，從提起采購申請到物資到貨的周期普遍在半年以上，成為影響工程進度最大的因素。

2.綜合計劃管理現狀分析。（1）溝通管理亟待加強。溝通方式上相對注重正式溝通，對非正式溝通重視不夠；更多采用經過嚴格審批后的紅頭文件，而不是快捷高效的即時通訊工具；更多強調相關文件的保密需要，而沒有注意到信息共享能夠帶來的潛在價值。在溝通內容上，更多強調自上而下的溝通，在聽取基層反饋意見和加強條線間信息互通方面尚需強化。（2）標準化建設亟待推進。除上文提到的年度預算標準、專項投入規模外，非基建項目的儲備標準、排序標準等尚未健全。因此，當年度計劃調整幅度較大時，基層單位忙于應付。（3）教育培訓需更加重視。現有從事綜合計劃管理的相關人員，總體上單一專業能力較強，跨專業能力相對較弱；業務能力較強，管理能力相對較弱。（4）績效管理需要重點突破。綜合計劃管理人員普遍認為，綜合計劃工作做得怎么樣與個人薪酬、福利、晉升等幾乎沒有關系，客觀上形成干好干壞一個樣；70%以上的人員贊同出臺激勵機制和考核辦法。

二、基于全通道溝通的綜合計劃管理效能提升模型

（1）計劃計劃管理效能提升模型。在造成綜合計劃管理難點的四個原因中，溝通管理是最重要的基礎工作。為此，嘉興電力局構建了基于全通道溝通的綜合計劃管理效能提升模型，如圖1所示。

在全通道溝通模式下，借助開放式的網絡系統，團隊成員平均滿意度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃，對于解決復雜問題有很大的作用。因此，它是在組織內部充分打破傳統層級制的新型溝通模式。（2）全通道溝通。按溝通方向，全通道溝通分為下行溝通、上行溝通和斜向溝通三種。下行溝通：由市公司發起，向下傳達上級公司對綜合計劃管理工作的最新要求、總體部署（如年度指標調整、重要時間節點、物資招標批次、標準化文件模板等等）、專項投入規模的調整等。上行溝通：由縣公司發起，向上反映基層單位在工作中遇到的實際困難，對相關標準或要求的疑惑，需要請上級公司出面協調的問題，形成的典型經驗等。斜向溝通：市、縣公司均可發起，主要提醒一些重要的注意事項，本條線相關決策可能對其它條線構成的影響等。鑒于電力行業安全始終居于各項工作之首，短期內很難采用完全開放的社會網絡，因此，推進全通道溝通必須遵循“安全第一、循序漸進”的基本原則。嘉興電力局實際上采用了“三步走”策略：第一步，充分利用現有的OA平臺，快速向主要相關人員發送信息；第二步，在開發綜合計劃管理系統時，預設相關模塊，如權威發布、基層反饋、對標數據等；第三步，在確保安全的前提下，積極探索中長期應用即時通訊工具的可行方法。（3）其他管理優化舉措。在基于全通道溝通的綜合計劃管理效能提升模型中，除溝通之外還有標準化管理、人才培訓、績效考評等三部分內容。在標準化管理方面，重點做好項目儲備管理、項目進度管理和流程管理三項工作。其中，項目儲備管理的入庫標準宜相對寬松，以防上級公司相關政策調整較大時項目儲備不足，排序標準通過“指標+權重”的方法加以完善；項目進度管理方面重點解決形象進度與資金進度不匹配的問題，確定每類項目可以明確辨認（最好能夠通過信息化系統自動辨認）的時間節點，以及到達每一個節點后的形象進度；流程管理方面根據“三集五大”體系建設后新的組織架構，對過去的綜合計劃管理流程進行修訂。在人才培訓方面，重點推出綜合計劃主管人員在崗輪訓，要求其在相關專業部門的輪訓時間不得少于一周；注意收集培訓需求，相關人員既可以提交自身需要接受的培訓需求，也可以提供其他部門人員需要接受的培訓。在績效考評方面，從工作完成的及時性、完成質量、相互配合、主動溝通、持續改進等方面構建科學合理的評價標準，注意定性評價與定量評價相結合。

三、實施效果與應用展望

基于全通道溝通的綜合計劃管理效能提升模型已經在海寧市供電局試點實施。在溝通管理方面，海寧局建立了季度例會機制，在省公司每季度執行情況通報下達后兩周內，由發展建設部負責召集例會，分析海寧局綜合計劃指標在全省的排名情況，對排位偏后的指標重點分析深層原因并落實改進舉措，同時充分利用現有的OA平臺，強化實時溝通。在標準化管理方面，初步建立了技改、大修、資產零購類項目的儲備入庫標準以及實施先后的排序標準；完善了項目形象進度的評價標準；新的綜合計劃管控流程已經付諸實施。在人才培訓方面，綜合計劃主管人員在崗輪訓已經開始，培訓需求每季度要求收集一次，同時也接受不定期的需求上報。海寧局通過實施以上改進舉措，全局上下對綜合計劃管理工作重要性的認識到了一個新的高度，執行情況與計劃本身的吻合程度更高，計劃外項目安排得到有效抑制。海寧局的試點經驗為基于全通道溝通的綜合計劃管理效能提升模型在更大的范圍內推廣應用打下了堅實的基礎。

綜合計劃管理是一項長期而艱巨的工作，如何切實提高綜合計劃管理水平，需要更多供電企業不斷探索，并分享改進經驗。同時，需要注意的是，影響綜合計劃編制質量的因素較多，有的因素需要上級公司統一標準，才能有效避免各單位爭項目、爭資金的現象。

參 考 文 獻

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[2]陳紹梅.解析供電企業綜合管理辦法[J].現代經濟信息.2011（16）

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[4]葉炯等.電力公司綜合計劃管理的難點與對策.中外企業家.

2011（20）