基于山東興盛房地產公司探究房地產企業戰略選擇

劉群

【摘 要】房地產公司的戰略選擇對于房地產企業的發展有重要的影響，本文基于競爭理論及戰略理論，探究興盛房地產公司戰略實施策略，包括產品差異化、品牌建設、提高經營質量、重視人力資源管理、拓寬融資渠道等方面來保證戰略的實施。

【關鍵詞】興盛；房地企業；競爭理論；戰略理論

通過對房地產公司內外部環境整體性認識的基礎上，本文將深入分析房地產企業的三種競爭戰略和三種發展戰略，并探討適合興盛房地產有限公司的切實可行的戰略選擇。

一、房地產企業競爭戰略理論

（1）總成本領先戰略。通過降低產品的成本來降低價格是房地產企業贏得競爭優勢的一種基本手段。所謂總成本領先戰略就是房地產企業既能夠滿足顧客要求的質量和性能，又能在相同產品和相同服務的前提下，降低其成本。成本領先戰略的關鍵是：保證質量、低廉價格，收益穩定等。（2）差別化戰略。差別化戰略是指房地產商給顧客提供的和其他企業有很大不同的獨一無二的產品。企業可以通過打造明星品牌、生產特色產品、升級后臺服務等手段來實現差別化戰略。實行差別化戰略的好處就是實行差別化戰略的企業可以要求顧客為其產品和服務支持溢價。但前提是企業必須在保證產品質量的同時能夠制造出真正意義上差別與其他正品的差異，并且能讓消費者感受到這種差別。房地產差別化戰略的主要內容主要包括產品差別化和服務差別化。（3）目標集中戰略。目標集中戰略是指集中的針對某個方向來取得競爭優勢，例如：想要通過成本領先來取得優勢，就是低成本集中戰略；想要通過差異化來取得優勢，那么就是化集中戰略。這是目標集中戰略的兩種主要形式。只要市場可以進一步細分，就存在著能執行目標集中戰略的發展空間。如果企業在細分市場上具有持久的低成本領先或差異性領先地位，那么該房地產企業就能獲得高于產業平均水平的利潤率，則該房地產企業的綜合實力就較強。當房地產企業綜合實力實力較弱時，應該采用目標集中戰略，有針對性的進行幾個方面的市場高占有率，而不是去爭取一個大方面的低占有率。

二、房地產企業發展戰略理論

（1）房地產企業多元化發展戰略。在我國，房地產企業多元化戰略有著很大程度的失誤，這種失誤不在于是否有多元化，而在于過早、過急、過度的多元化。其主要體現：一是很多房地產企業經常進行一些和消費者需求背道而馳的產業，造成業主的不滿。由于其利潤空間大，許多其他房地產商也爭相效仿；二是在購房者沒有達到相應的經濟水準時，卻熱衷于提供遠超過該住房人群所能承受的享用范圍，導致企業華而不實；三是盲目投資，造成了許多的資產擁堵和資產浪費。四是房地產企業的組織機構設置及協調管理水平不夠，沒有達到多業務拓展的要求，企業沒有足夠的創新能力。（2）房地產企業一體化發展戰略。房地產一體化發展戰略是指房地產企業從事多方面多角度的運營。即房地產企業將與房屋有關的眾多業務一體化，既從事商品房開發、銷售、租賃等主營業務，又經營建材生產、營銷中介、售后服務等相關業務，縱向一體化即房地產企業從事銷售、策劃、代理等中介業務和物業管理等，建立自己的分銷系統和售后服務系統，實行生產、銷售、后勤一體化。后者即房地產企業兼營原材料和房屋設備供應、建筑施工、規劃設計等業務，擁有或控制開發供應系統，實行供產一體化。（3）房地產企業專業化發展戰略。企業發展到一定程度后都要選擇是要多元化更廣泛的發展還是要專業化更深層次的發展。選擇多元化并非不明智，但是，僅僅為了擴充企業資產，增加企業經營方向，這種為了多元化而多元化，純粹以利益為目的多元并沒有理解多元化的實質。而專業化的發展戰略則更具可行性，隨著市場需求越來越多樣化，專業化經營比一體化更有優勢。對于房地產企業來說，進行專業化經營是有必要的。這種專業化的經營方式可能會更適合中國市場。

三、興盛房地產公司的戰略選擇

（1）興盛房地產公司股東及管理層的經營理念中，以建設節能環保的綠色工程為基本點，在“在水一方”小區規劃中大量采用了太陽能、節水工程等特色建筑方式，大力推廣節能型生活社區，與差異化戰略理念不謀而合。（2）差異化戰略能給消費者提供獨特或超級價值的能力，在興盛房地產公司尚未達到市場領先者地位的時候，采取差異化戰略能為企業還來較高的利潤回報。（3）興盛房地產公司的擁有雄厚的實力，能夠為差異化戰略實施提供財力支持。（4）興盛房地產作為新興的房地產公司目前尚無實力采取多元化及一體化戰略，上述兩種戰略的專業要求較高，因此專業化戰略為企業發展戰略的最好選擇。

參 考 文 獻

[1]王毅.我國企業核心能力實證研究[J].管理科學學報.2012（2）

[2]畢小青，彭曉峰.西方企業的戰略調整與中國企業的現實選擇[J].經濟管理.2010（10）