建筑業(yè)企業(yè)工程項目群管理組織架構設計

張萍，肖立周，桑培東

(1.山東建筑大學基建處，山東 濟南 250101;2.恒大地產集團，廣東 廣州 510000;3.山東建筑大學管理工程學院，山東 濟南 250101)

0 引言

項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的新管理技術之一，名稱最早由美國“曼哈頓計劃”提出;華羅庚教授20世紀50年代引進中國;1988年，項目管理在我國“魯布革”工程應用成功后，已作為一種有效的工程管理模式在我國工程建設領域推廣運用。

經過30多年的不斷發(fā)展，項目管理經歷了傳統(tǒng)項目管理(Project Management)、項目群管理(Programme Management)、項目組合管理(Portfolio Management)三代的發(fā)展[1]。隨著工程規(guī)模的擴大、項目復雜程度的增加以及建筑業(yè)企業(yè)追求規(guī)模效益和建筑業(yè)價值鏈高端業(yè)務[2]，傳統(tǒng)項目管理組織已逐漸不能適應企業(yè)和市場需求，項目群管理日益得到應用。目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素[3]。因此，研究項目群管理組織問題是成功運用項目群管理模式的前提，也為信息化在項目群管理中的應用提供了組織基礎[4]。文章構建的項目群管理組織架構模型基于傳統(tǒng)矩陣式項目管理組織架構，繼承優(yōu)勢、改進不足，避免了組織突變引起的組織震蕩，同時，結合項目總控模型、扁平化組織、學習型組織等先進組織理論，具有一定的前瞻性。

1 項目群管理理論

傳統(tǒng)工程項目管理將項目視為獨立的實體單元，而現實中工程項目多處于多組織、多階段、多分解項目環(huán)境中，因此傳統(tǒng)項目管理將項目孤立看待有其局限性。同時，建筑業(yè)企業(yè)多為項目型組織，該類型組織當前面臨的一個主要問題是決策層次的戰(zhàn)略管理和實施層次的項目管理相分離。

項目群管理可以有效解決這些問題。一個項目群由幾個相互關聯的項目組成，項目間通過協作的方式進行運作，以獲得單項目運作收益和之外的附加收益[5]。它將企業(yè)關注的重點從追求單個項目目標轉移到追求企業(yè)整體利益上來，即將組織戰(zhàn)略目標與項目目標連接起來。它與項目管理的最大區(qū)別是:項目群管理更多地關注組織戰(zhàn)略，關注價值創(chuàng)造;項目管理更多地關注項目實施。Ferns認為通過協調管理多個具有某種聯系項目的架構和實施過程，獲得比單項目效益和更大的整體效益的一種管理模式[6]。

按照項目之間是否存在實質聯系，建筑業(yè)項目群可分為組合型項目群和對象導向型項目群兩大類[5]:(1)組合型項目群指為了實現組織目標，將組織同時承擔的多個項目按面向同一業(yè)主、面向共同技術或共同市場等標準進行集群，將本來不存在關聯的項目人為地結合起來，作為一個整體進行協同管理。同屬一個項目群的項目之間的聯系和項目群本身是不存在的，項目群的建立是企業(yè)行為的結果;(2)對象導向型項目群指項目之間本身存在聯系的多個項目團組。這類項目的聯系本身即存在，如面向同一個業(yè)主、面向同一個交付物等。

大型或特大型項目是對象導向型項目群的典型類型，如北京奧運工程、京滬高鐵工程、上海世博工程以及目前國內普遍開展的城市新區(qū)和高新技術產業(yè)園區(qū)建設等。文章的項目群研究對象即為對象導向型項目群。

2 項目群管理組織架構設計

遵循“基于傳統(tǒng)項目管理組織架構進行優(yōu)化，適合對象導向型項目群特點和管理要求”的原則，對項目群管理組織架構進行設計。

2.1 項目群類型

基于工程項目分布性、單一性、周期性特點及專業(yè)資源共享需要，建筑業(yè)企業(yè)組織必須具備面向具體項目的組織單元和面向具體職能的組織單元，文章分別定義為橫向業(yè)務型項目群和縱向職能型項目群。

(1)橫向業(yè)務型項目群橫向業(yè)務型項目群直接包含具體項目，這種包含關系可以理解為橫向業(yè)務型項目群經理對項目經理的領導權是較項目經理對具體項目的領導管理權弱化的直線領導關系。將橫向業(yè)務型項目群經理的領導權定義為弱化的直線領導關系是因為:一方面，橫向業(yè)務型項目群經理的管理權限在于資源的協調、項目間合作界面的劃分、績效評估、組織關系協調和對外關系聯絡等，并不直接對項目執(zhí)行管理;另一方面，避免了“明顯”增加管理層級帶來的“官僚”弊端，保證了項目經理的工作積極性。

(2)縱向職能型項目群工程項目特有的復雜性和獨特性(即唯一性)，要求企業(yè)對所有項目提供同類但不同內容的職能服務，從這個角度講，多項目企業(yè)的職能部門也是一個項目群。需要說明的是，職能項目群對“職能項目”的包含關系不如業(yè)務項目群對項目的包含關系強，特別是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，職能項目群更多的是提供一種專業(yè)職能平臺，對各項目提供統(tǒng)一的、規(guī)范的專業(yè)指導和專業(yè)資源。

2.2 項目群管理辦公室

項目群管理模式關注企業(yè)整體價值，組織設計中有必要設置專門協調組織單元負責協調業(yè)務/職能項目群間、業(yè)務項目群與職能項目群間“各自為政”的局面，將決策層戰(zhàn)略反映到項目群中去，通過對群內項目進行組合優(yōu)化和資源配置，對項目實施進行動態(tài)監(jiān)控，為組織整體核心競爭力的提升和效益最大化提供支持。項目群管理辦公室是一個高端的戰(zhàn)略層次管理單元，它將組織所進行的項目管理實施與組織戰(zhàn)略、組織目標和決策層愿景聯結在一起，既關注如何有效管理項目群中的所有項目，又負責組織戰(zhàn)略目標的落實，“既具有傳統(tǒng)的項目管理職能，又具有組織戰(zhàn)略管理職能”。它是項目群管理組織架構的核心單元，是項目群管理的執(zhí)行機構。

美國項目群管理辦公室特別興趣小組的定義是:項目群管理辦公室是一個組織實體，它組織建立一套能夠有效進行項目群管理活動并實現組織群目標的總體管理系統(tǒng)，并負責監(jiān)督該系統(tǒng)的執(zhí)行。

項目群管理辦公室分為企業(yè)級和項目級兩種，項目級項目群管理辦公室又分為縱向職能型項目群管理辦公室和橫向業(yè)務型項目群管理辦公室。

(1)企業(yè)級項目群管理辦公室它服務于整個企業(yè)，主要負責企業(yè)戰(zhàn)略和項目群目標的結合以及企業(yè)級協調等問題，對其職能下文將具體介紹。

(2)橫向業(yè)務型項目群管理辦公室該類型項目群辦公室組織提供項目成果，是面向客戶的，所以也被稱為客戶群項目管理辦公室。它把具有共性的項目歸集在一起，以提高項目管理水平并改善客戶關系，更好地實現客戶管理和客戶溝通[5]。

(3)縱向職能型項目群管理辦公室該類型項目群管理辦公室在企業(yè)的一個職能領域或一個部門中存在，它的主要職責是提供專業(yè)技術支持和資源，處理專業(yè)、職能問題。

(4)項目群管理辦公室職能與世界上第一個成功總控項目——聯邦德國統(tǒng)一鐵路改造工程組織架構中控制層具有相同之處[7]。

2.3 項目群嵌套

基于工程項目特點和專業(yè)、信息資源共享需求，必須考慮項目群的規(guī)模和范圍劃分。

(1)項目群中每一個項目還可以按照建設階段、工序交叉、進度安排等細分為更小的“項目”，形成“小型項目群”。基于此，該架構可以被看做一個項目群嵌套/循環(huán)組織架構。也正如此，為簡化層級和包含關系，但同時涵蓋項目群管理辦公室的所應具有的功能、職能和流程，文章把研究對象界定為項目級橫向業(yè)務項目群管理辦公室，而不是企業(yè)層級和更小層級的項目群。

(2)每一個大型項目，可以定義為一個對象導向型項目群進行管理，因為從規(guī)模和生命周期看，大型工程的每個“子項目”都具備完整的項目特征，直接按照項目群進行管理可以減少管理層次[5]，如圖1即為一個對象導向型項目群組織圖。

圖1 對象導向型項目群組織圖

2.4 扁平化組織架構和學習型組織引入

組織直接影響目標的實現和執(zhí)行任務的效率，因此組織架構的設計還應當與最先進的理念相結合。文章選取扁平化組織架構和學習型組織兩個方面。

(1)扁平化組織架構 更確切講是在增加項目數量的同時保證有效管理而不增加管理層次。組織中，項目信息主要是自下而上傳遞流動的，層級關系越復雜，實現及時、準確的信息交流就越困難。管理層級相對較少的扁平化組織架構，一定程度上保證了信息流動的及時、準確;同時，管理層次減少而幅度增大，有利于調動成員主動性、創(chuàng)造性和積極性。所以，項目群管理組織架構應保證組織架構扁平化或不增加新的管理層級。

(2)學習型組織 傳統(tǒng)項目型組織的一個弊端是:當項目完成后，項目團隊解散，在項目實施過程中積累的知識也隨之分散，由于下一個項目開始時很難集聚到原來團隊成員，使原來整體的系統(tǒng)知識因為零星分散而大大損耗。同時，建筑行業(yè)人員的流動性較大，組織不能保證專業(yè)人員長期為企業(yè)服務，企業(yè)知識經驗面臨流失。項目群把有聯系的項目集群管理，有利于組織匯集項目知識，以在項目間實現知識轉移和共享。項目群組織設計應滿足該需求。

(3)同時，新的組織架構通常意味著管理和工作模式的變革，再先進的組織設計如果不能被組織人員所接受，都不會取得預期效果，反而會因為抵觸引起組織震蕩。項目群組織架構的設計因循傳統(tǒng)項目管理中經典的多項目組織架構矩陣架構展開。

根據以上分析，文章設計了項目群管理組織架構模型(如圖2所示)。

圖2 工程項目群管理組織架構模型

3 項目群管理組織架構適用性分析

與傳統(tǒng)項目管理組織架構比較，項目群管理組織架構具有如下優(yōu)勢:

(1)滿足企業(yè)價值需要 傳統(tǒng)項目管理組織注重計劃和執(zhí)行并提交最終產品，往往會忽略項目整體中多項目部間的沖突管理與關系協調，使得中高層管理與操作層的管理脫節(jié)。項目群管理側重于企業(yè)戰(zhàn)略和組織需求以及項目整體目標與企業(yè)戰(zhàn)略管理的銜接，通過對項目的孤立性、模糊性的改善以及對組織發(fā)展和最終產品的統(tǒng)籌，獲得更大的收益。項目群管理辦公室是這一功能實現的核心機構，傳統(tǒng)項目管理組織架構中未有設置。

(2)滿足企業(yè)發(fā)展需要 傳統(tǒng)工程項目管理的突出特點是“按項目進行管理”，這種組織模式的弊端是:知識資源隨項目的解散而消散，隨員工的流動而流失，組織知識難以積累、共享;組織內部項目間的非合作競爭;項目“自主性”過大造成企業(yè)內部管理制度、模式、文件格式的不統(tǒng)一等。項目群管理組織突出的協調、協同、協作管理特點可有效解決這些問題。這一優(yōu)勢在企業(yè)規(guī)模日益壯大及市場競爭日益激烈的條件下尤為重要。

(3)適應工程項目特點需要 隨著工程項目規(guī)模與復雜程度的逐漸提升，和科研、設計、施工、運營等項目運作階段的集成，項目對組織架構的施工專業(yè)和開發(fā)綜合能力提出了更高的要求。而項目群管理組織架構的職能協調集約和專業(yè)能力積累與繼承優(yōu)勢則適應了這些特點的需要。

(4)傳統(tǒng)項目管理組織自身缺陷 建筑業(yè)企業(yè)組織架構是多種多樣的，根據企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段等的不同，分別有直線式組織架構、職能型組織架構、直線職能架構、事業(yè)部架構、矩陣型組織架構和多維立體型組織架構[8]。

直線式組織架構、職能型組織架構、直線職能架構適用于企業(yè)發(fā)展的初級階段，存在管理職能集中個人承擔，部門間協調差等弊端。現代建筑企業(yè)一般采用事業(yè)部或矩陣式組織架構，它使建筑企業(yè)在復雜的環(huán)境中保持高度的柔性適應環(huán)境和項目的獨特性，以達到項目收益。但矩陣式組織架構存在項目(群)之間、項目(群)與職能部門之間難以協調、項目(群)經理和職能經理雙重領導、項目(群)間知識資源難以共享等局限性，增設項目群管理辦公室進行職能與業(yè)務協調，可以有效解決這一問題[9]。

4 項目群組成部門職責

職責分析是組織進行管理界面劃分和工作流程設計的依據，根據圖2所示，文章對相關組織/功能單元的職能職責進行分析。

4.1 企業(yè)決策層

企業(yè)決策層負責制定企業(yè)戰(zhàn)略遠景目標;聽取企業(yè)級項目群經理匯報，為項目群管理提供明確指導，保持項目群管理方向與組織戰(zhàn)略目標相一致;負責管理和支持企業(yè)級項目群經理開展項目群管理。

4.2 項目群經理

項目群經理領導項目群管理辦公室進行項目群管理工作。具體職責包括:(1)落實組織戰(zhàn)略目標，保持項目群在實施過程中與組織戰(zhàn)略目標相一致;(2)項目群識別、項目選擇、項目優(yōu)先級評定、所屬項目群內項目績效考核和項目間資源調配;(3)協調群內項目、項目與職能部門，使企業(yè)資源得以有效利用;(4)向企業(yè)決策層負責[6]。

4.3 項目群管理辦公室

項目群管理辦公室是項目群管理的實施部門，是工程項目群管理模式的核心單元。根據Marsh關于項目管理辦公室職能的分析，文章將項目群管理辦公室的職責總結如下:

(1)保證項目群目標與組織戰(zhàn)略的一致性，這是項目群管理辦公室的核心職能。

(2)信息管理。項目群管理辦公室負責項目群所有信息的交流和監(jiān)控，是項目群的信息樞紐。信息中心是組織聯系的紐帶，對有效解決大型建設項目的信息交流問題至關重要[6]。項目群管理辦公室通過收集、提煉、共享項目信息和知識，將項目人員個體的知識轉化為企業(yè)的知識資源，并推動組織學習。從這一點上我們可以看到，項目群管理辦公室是打造學習型組織和建立企業(yè)知識系統(tǒng)的核心組織保障。

(3)制定橫向項目群的建立標準，并負責橫向業(yè)務項目群的建立，即群內項目的選擇、歸群、優(yōu)先級評定等。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略目標的分配以及目標執(zhí)行過程的監(jiān)督監(jiān)控和執(zhí)行結果的評估。

(5)各項目群間界面和職能職責的劃分。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略層面的資源分配。

(7)各項目群的績效考核。

(8)各項目(群)的協調。

(9)群內項目間合作、共享文化的培養(yǎng)。

同時，企業(yè)級項目群管理者應更多關注企業(yè)戰(zhàn)略層面的制定和管理。企業(yè)級項目群管理者應充分保證給予各項目(群)管理者足夠的自主管理權，從而保證各個項目(群)的主動性和積極性，從這一點上，各項目群可以被看作統(tǒng)一流程、職責和輸出成果但擁有較大自主運作權的“黑箱組織”。

值得關注的是，企業(yè)級項目群管理辦公室本身是由企業(yè)級領導者組成的團隊，它的設立并沒有從真正意義上增加管理層級，只是由原來企業(yè)級分管領導協調橫向業(yè)務部門(項目群)和縱向職能部門(項目群)改變?yōu)橛善髽I(yè)級項目群管理辦公室這一組織協調。同時我們認識到，在傳統(tǒng)企業(yè)級分管領導者協調各業(yè)務職能部門模式下，企業(yè)“官僚作風”、業(yè)務職能部門間“各自為政、惡意競爭”的現象并沒有得到實質性改變，只是從業(yè)務職能部門間的“分割”擴大為企業(yè)級分管領導級的“分割”，企業(yè)級項目群管理辦公室的設立為這種“分割”提供了一個協作的平臺。

4.4 項目經理

項目經理負責項目的施工組織、目標控制以及項目團隊建設等實施管理工作;接受項目群經理的監(jiān)督和檢查，向項目群經理匯報;向業(yè)務型項目管理辦公室提供項目基礎數據和基本信息，保證信息的及時準確。

5 結語

項目群管理作為一種適合大型工程項目特點和建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展要求的新型管理模式，雖然在北京奧運工程、上海世博工程等項目建設過程中實際運用了其理念，但目前在我國并沒有得到推廣應用。一種新的管理模式被真正采用，最根本的表現就是建立與之對應的組織架構，同時，有效組織架構的建立是保證該模式成功運用的基礎，文章在傳統(tǒng)矩陣式項目管理組織架構基礎上對項目群管理組織架構及各組織元素職責進行了探索設計。

[1]丁士昭.工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社，2006.

[2]王雪青，張帥，劉炳勝.建筑業(yè)全球價值鏈研究[J].山東建筑大學學報，2011，26(2):119 －125.

[3]理查德·L.達夫特.組織理論與設計[M].張秀萍譯，北京:清華大學出版社，2011.

[4]姜萬勇，劉紅麗.山東省房地產企業(yè)信息化建設問題與對策研究[J].山東建筑大學學報，2012，27(3):289 －292.

[5]傅道春.建筑業(yè)企業(yè)項目群管理模式研究[D].上海，同濟大學，2006.

[6]趙瑩華.項目信息門戶在項目群管理中的應用研究[D].上海，同濟大學，2007.

[7]賈廣社.大型建設工程項目總控模式的研究[D].上海，同濟大學，2000.

[8]張涑賢，姜早龍.建筑企業(yè)經營管理[M].北京:人民交通出版社，2007.

[9]張華明.多項目下的項目型企業(yè)組織結構初探[J].現代管理科學，2005(4):99 －100.

[10]韋發(fā)明.基于多Agent的項目群協調機制研究[D].上海，同濟大學，2008.