做強財富的邏輯——甕福集團不懈追求卓越的財務管理

文Ⅰ李永珍

目前，甕福集團股改上市準備工作正快速推進，各種財務報表、賬套順利通過中介機構嚴苛審核，完全符合上市公司要求，這得益于甕福良好的財務管理。

近年來，以信息化為手段，通過全面預算管理，甕福集團財務管理較好地發揮了企業發展戰略三大支撐中管理支撐的作用，財務管理功能與集團總體戰略相匹配，逐步由核算型向管理型嬗變。

健全機制 內部控制的前提

合適的組織架構對細分專業職能、整合團隊力量至關重要。甕福財務管理職能部門由基建時期的計財處拆分為計劃部、財務部，后又演變為今天的財務部、結算中心、全面預算管理辦公室，在一定程度上反映了企業發展變遷的軌跡，同時也是企業發展的必然結果。

為使財務管理功能得以充分發揮，2010年，公司將財務部拆分為財務部和結算中心。財務部負責集團會計核算、財務預算、稅收籌劃、風險評價及財務管理等工作，統籌和指導集團內各分、子公司會計核算和財務管理工作；結算中心負責集團內各成員間單位資金結算、融資、計劃信貸及相關衍生業務的管理工作。

同時，為保證財務管理在企業管理中的“龍頭”地位，對財務用人采取相對集權的方式進行管理。財務部門對各相關職能室（站）人員集中管理，控股子公司財務管理人員由總會計師及集團財務部門建議任免；資金由結算中心統一管理，各成員單位按結算單位要求進行開戶和資金結算；預算及考核，由全面預算管理辦公室牽頭，按成員單位的專業分工分別對分、子公司進行相關專業管理；投資由投資發展部牽頭，集團各專業部門履行相應的專業管理，對外投資均由集團公司統一規劃、統一決策。

財務職能部門細分后，公司先后出臺、完善《甕福（集團）有限責任公司票據報銷管理辦法》等20多項財務管理制度，財務管理功能的作用不斷顯現。納稅管理機制初步形成，稅收籌劃功能得以體現，財務核算和企業擔保進一步規范。

2012年度，通過納稅風險類別指引的應用，財務部門向集團公司提供了切實可行的納稅籌劃方案20項，大部分得以實施。僅通過退回報賬人員不合規票據重換票據，就減少納稅成本80多萬元；在大塘礦段經營稅收歸屬談判中，財務人員依據《稅法》，說服地方政府放棄了要求集團按行政隸屬關系成立分公司的想法，按當年礦石產量計算，避免成本支出258萬元；通過對下屬三家子公司實施“資金池”內部透支，節約財務成本200多萬元。

全面預算 強化管控的手段

著名管理學者戴維·奧利才認為：“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。”

甕福集團始終堅持和不斷強化全面預算管理及其理念，將生產、經營、財務、企劃、設備、質檢、投資、技術、信息等各環節納入全面預算管理體系，各成員單位按照管理職能履行相應職責，通過事前預算、事中控制、事后考核、兌現分配等手段，推動企業有效地組織和協調生產經營活動。

集團在每年末制定次年的生產經營和財務預算，執行中以預算為標的，充分發揮各職能部門專業管理的作用。通過集團和母公司月度資金平衡會、物價委員會例會、每月與工資掛鉤的考核方式，從子公司到集團，把每一個專業和管理過程轉化為貨幣形態；將全面預算管理成效與各單位、個人的業績評價和收入掛鉤，極大地激發了干部和員工的積極性、創造性，為企業做大做強奠定了堅實的管理基礎。

近兩年，集團對子公司進行全面預算管理取得良好效果。在子公司生產經營處于“瓶頸期”時，集團公司分管領導及時組織全面預算管理辦公室成員單位，深入到嚴重影響和制約集團發展的單位展開調研，進行系統分析，拿出可靠數據，制定解決措施，為集團公司決策提供依據。如2012年對天福公司和甕福達州公司的調研成果，就為集團公司對這兩家子公司今后發展方向的決策提供了直接依據。2012年初，面對天福公司長期不能滿負荷生產、各種消耗居高不下的情況，全面預算管理辦公室成員單位對該公司進行深入調研，按三個方案進行保本點測算，對裝置在各種負荷下的盈虧狀況開展分析，找出制約其發展的關鍵因素，提出對其進行債權轉股權、裝置負荷與盈利能力成正比、開天福公司鍋爐、停磷肥廠鍋爐、整合甕福馬場坪供汽系統等建議和措施均被采納，并成為該公司實現股權轉移的關鍵依據。

管理平臺 全面信息化建設

要使集團管控落地，只有不斷延伸各專業管理的廣度和深度，信息化是實現這一目標的唯一可靠手段。2008年，有別于傳統信息化（ERP）概念，甕福集團著力全面信息化管理，通過用友NC系統與銀行現金管理系統，連接子公司與集團公司資金的實時自動上撥與下劃，保證操作層信息快速上移、集團決策信息迅速下達，實現生產自動控制、過程管理有序、集團管控有力。

2012年，全面預算管理辦公室成員單位對甕福達州公司的調研成果，為集團對該公司今后發展方向的決策提供了直接依據。圖為甕福達州公司廠區。（甕福（集團）有限責任公司供圖）

按照分階段分步驟的策略，在合作單位大力支持下，甕福集團目前已部分完成NC 、HR、OA模塊上線及運行，MES、BI、成本模塊正在建設中，基本實現了集團信息集成和遠程生產經營指揮調度、平衡，強化了集團管控能力。

通過NC模塊的上線，實現了會計政策與會計估計的統一、會計科目與會計報表的統一、會計平臺的統一，財務概況分析、利潤成本分析、資產分析、產品成本分析等得以在線進行，集團通過財務管理實施管控成為現實，財務管理由核算型向管理型轉變穩步推進。通過HR模塊上線，適時了解人力資源構成、人員流動、薪酬等情況，從而進行人力資源結構分析與素質分析、薪資分析；通過OA模塊上線，無紙化辦公大大降低管理成本，程序化網上辦公在規范工作流程的同時，大大提高了辦事效率。

一旦上述各模塊全部建成投用，甕福集團“信息化、國際化、金融化”三大戰略中“信息化”、“金融化”的實現便指日可待，離“國際化”也會越來越近。

信貸管理 資金資源化的有效途徑

企業競爭的勝負取決于核心競爭力，同時也取決于企業融資的速度、成本和規模，合適的融資渠道成為企業保持正常運營的不二選擇。

多年來，甕福集團對如何運用融資工具，減少財務費用促進企業提升管理水平進行了積極有益的探索。2006年11月，公司成功發行6億元10年期企業債券，成為貴州省利用債券融資工具募集資金的首位“吃螃蟹者”。2008年至今，集團又陸續發行了4支短期融資債券，1支中期票據融資券，總金額達28億元。三項融資工具的運用，共為企業募集資金34億元，按銀行同期貸款利率對比計算，為企業節省利息支出1.03億元。

甕福“金融化”的目標是以效率為導向、以效益為前提、以管理為重點，兼顧資金安全性、時效性、流動性、盈利性，最終實現“國際調控”。建立海外現金池，實現集團海外資金的管控和跨國調撥，設立海外籌融資平臺，以海外子公司內保外貸為起點，積極參與海外資本市場運作，支撐集團智力國際化戰略。

今年，甕福集團財務管理將進一步加強銀企合作，實施銀企互聯，提高授信額度，拓寬融資平臺。在內部“資金池”成功試點的基礎上，擴大“資金池”使用范圍，嘗試啟動“票據池”業務；充分利用現有國際化平臺及網絡資源，加強對金融衍生品的利用，通過內保外貸、置換出較高利率貸款、技改項目和物資采購票據支付等，努力盤活集團內部沉淀資金，力爭全年降低財務費用1億元，全力響應集團“質量及成本建設年”活動。

“管理隨企業的發展而發展，更需要隨發展變化不斷充實和擴展其內涵。管理和控制的理念周而復始、螺旋式上升，管理的內容千差萬別，主題卻是永恒不變。為了實現更加美好的甕福夢，我們將不懈追求財務管理的卓越……”這是集團公司總會計師王彩霞的感悟和心愿，更是甕福所有財務人員的夢想。