建筑施工企業管控體系及管控平臺的研究與實踐
——基于COSO三要素管理的企業管理案例

◎ 中國水利水電第二工程局有限公司 杜慧鵬

1、引言

2008年后，在國際金融危機和國家積極財政政策的背景下，我國建筑行業實現逆襲，市場規模迅速擴張，在金融危機之中迎來了難得的春天。進入2012年，國內大型基建項目陸續完工，加之房地產市場調控力度加大、人工及成本費大幅上漲、銀行信貸緊縮，致使企業融資出現困難。國內建筑施工市場作為下游產業，直接受其影響，生存愈發艱難，加之行業利潤微薄，管理效率低下，許多企業出現內憂外患、舉步維艱的局面。

危機和機遇是并存的，越是危機時刻越需要思考。要在當前環境下求得生存與發展，建筑企業必須加強企業內部管理，從根本上提高企業核心競爭力，改變原有的粗放管理模式，擺脫外部環境的過度依賴性束縛，實現由粗放型管理向集約型管理、精細化管理的重要轉變。

建筑施工企業要因勢利導，順勢而為。當市場情況發生變化時，企業就必須及時轉換管理思路，不能抱著一種標準、一種流程不放，要針對多種可能的情況，預設多種有條件的流程和標準，根據不同的條件激活不同的流程和標準[1]。

本文依據COSO風險管控框架從企業管控體系、流程梳理和管控平臺等方面，分析研究如何構建企業的管控體系，怎樣搭建企業的管控平臺，以期探索出一條符合現階段企業管理的新思路。

2、建筑施工企業管理的特點及問題

2.1 建筑施工企業管理的特點

建筑企業是從事施工建設的企業，與一般企業對比，在管理方面既有相似點又有不同點。具體而言：

相似點：（1）在市場經濟環境下，都要建立現代企業制度。（2）都要符合《公司法》的要求，并形成相應的組織結構。（3）都要建立一套完備的管理制度。（4）都要有清晰的企業發展戰略。

不同點：（1）在與客戶的關系方面。通過招投標方式取得工程，并通過契約與客戶建立經濟與法律關系。（2）在管理體制方面。企業內部的管理，特別是對項目的管理，需要根據工程對象的具體情況適當的變化和調整。（3）在企業計劃方面。生產經營計劃和工程進度計劃，這兩類計劃關系密切。（4）在勞動用工方面。大部分建筑企業只擁有精干的管理及技術人員等骨干。（5）在預算體制方面。需要按每個工程的特點和組成，單獨編制其預算文件，作為投標報價的基礎或結算的依據。（6）在資金占用方面。生產周期較長，占用資金較多。（7）在勞動條件方面。施工生產勞動作業條件差，職工隊伍調遷頻繁，生活艱苦[2]。

2.2 建筑企業管理面臨的問題

目前，建筑企業管理的問題很多，具體如下：（1）項目營銷、建設及管理等權限分散，職責不清。如何站在公司總部的高度上，明確權限，整合部門之間冗余的業務流程，提高運行效率，減少部門之間、層級之間的摩擦，是建筑企業亟需思考的首要問題。（2）項目分散運轉，監管困難。如何制定張弛有度的監管制度，把握好監管力度，既不因為監管過嚴喪失項目運作的靈活性，又能防止監管過松導致項目管理人員腐敗滋生，是建筑企業項目管理的難點也是重點。（3）資金管控不力。其主要有三個方面：① 資金賬戶繁多，難以統籌管理；② 資金供需矛盾嚴重，資源配置不合理；③ 融資管理不完善。（4）片面追求利潤，忽視風險管理。（5）內部審計監督職能弱化[3]。

3、企業風險管控體系

企業管理的相關理論，是在生產實踐中產生，又伴隨著生產實踐一步步發展完善。2004年9月，美國COSO委員會正式發布了《企業風險管理整合框架》（COSO-ERM）。在該框架中，構成要素是八個：① 內部環境；② 目標設定；③ 事項識別；④ 風險評估；⑤ 風險應對；⑥ 控制活動；⑦ 信息與溝通；⑧ 監控。這八個要素相互聯系，貫穿于企業風險管理中[4]。

本文重點圍繞其中的三個要素，即：目標設定、控制活動、信息與溝通來研究建筑施工企業如何開展實施風險管控。

3.1 目標設定和管理體系

對企業而言，目標設定是前提，進行及時有效的風險評估，必須有明確清晰的控制目標，才能全面系統持續的收集信息。對企業而言，目標可以分為戰略目標、經營目標、報告目標、合規目標和資產安全目標等。

目前，有些企業根據質量管理體系ISO9001、環境管理體系ISO14001或職業健康和安全管理體系OHS AS18001等國際標準建立自己的管理體系。但是，對大多數企業而言，為實現目標，通常會把若干個不同的管理體系，如ISO9001、ISO14001和OHS AS18001等，通過一定的方式方法，將其整合在一個架構下運行的管理體系，這就是所謂的一體化管理體系。

通常，一體化管理體系的定義是，企業在追求目標的過程中，按照法律法規的要求，履行相應的經濟責任、社會責任和政治責任，將所有資源和活動按照過程方法重新整合成一體的一種管理體系模式。該體系要求涵蓋企業內部管理各個方面，做到“橫向到邊、縱向到底”，用一套制度支持全方位管理，在滿足多個體系標準認證要求的同時，又能促進各項管理職能有機融合。

3.2 控制活動和流程梳理

對企業而言，控制活動是關鍵，及時有效的控制，才能保證決策的有效執行。要提升企業管理水平，切實落實控制目標，就必然涉及到企業運營中的所有流程。

對企業而言，必須先從流程的梳理入手，通過流程梳理，將尚未固化的隱形流程顯性化，或對描述不完整、不清晰、與實際運作不符而影響規范化管理的現有流程進行分析、清理與確認，從而為流程建立方法和規則[5]。

3.3 信息與溝通和管控平臺

對企業而言，信息與溝通是手段，只有有效獲得并傳遞，才能保證決策的有效性。對企業而言，通過管控平臺來實現信息與溝通，是必然選擇。

所謂的管控平臺，是指基于信息技術工具，以業務流程為主線，對運營過程中涉及的相關項進行集中管控的信息化平臺，如OA辦公系統、ERP系統等，這些是實現運營管控的工具。

4、企業管控體系及平臺建設實踐

對建筑施工企業而言，企業管理實踐是一個紛繁復雜，環環相扣的流程，由于篇幅的原因，以下主要是針對筆者所在企業的分包業務來闡述如何構建相應的管控體系并建設相應的管控平臺。

4.1 管理實踐

本文將以分包管理為例，以管中窺豹的方式，來闡述一下企業管控管理的實踐。主要從管理體系、流程梳理和管控平臺等三個方面進行說明。

1、管理體系。嚴格的說，分包管理是屬于管理內容的范疇。但是從某種意義上說，分包管理也是目標設定中的合規目標，即指分包管理要符合國家法律法規的要求。對于分包管理的管理體系，企業制定了《工程項目分包管理辦法》，該辦法是對企業所轄項目分包實際情況的調研，結合相關的法律和上級單位的要求制定并完善。

2、流程梳理。按照合規性、重要性及實質重于形式等原則，企業對分包涉及到的所有流程進行梳理，明確流程主責部門和主責崗位、流程各步驟的責任部門和責任崗位、流程各步驟的執行規范、流程各步驟的輸入與輸出文檔、流程各步驟的控制措施以及流程關鍵控制點等等，真正形成“流程加表單”的管理模式。并且按照分包類型和分包金額對組織中的各個層級進行了授權。

3、管控平臺。企業參照上面的流程梳理建設了相應的管理系統。企業可以建設一個全面的管控系統，也可以搭建統一平臺，分模塊實施，筆者所在公司目前的管控平臺是一個ERP系統。分包管理作為其中的一個模塊出現，囊括了自分包管理策劃，至分包項目履約結束后的履約評價及合格分包商資源庫更新的各個環節，分為八個常規關鍵管理節點，分別為分包策劃、立項、資審及入庫、招評標、簽訂合同、結算、支付及履約評價；對于非常規管理事項，采用特殊事項審批。以上所有的環節目前均在ERP系統實現。

管控平臺的應用，有效地促進了管理水平的提升：① 以電子流程和表單的方式實現管理過程，以電子自動選擇方式進行量化和分級授權方式將管理責權，加強管理透明度，提高了管理效率；② 通過執行企業運營管理系統及邏輯關系自動辨識，以實現分包關鍵管理節點控制，提高分包規范化、標準化管理水平；③實現了合同結算與核算的一致性，保證業務數據和財務數據一致；④ 通過對分包項目過程的監控，為企業決策提供依據。

4.2 構建過程中需要關注的方面

1、管理體系建設需要頂層設計

企業要生存和發展，必須要有統籌的規劃，此規劃不但要結合企業當前的實際，更要著眼未來，特別是要結合企業的發展戰略，避免在建設過程中重新設計。

2、管理體系建設需要加強總部能力

管理體系建設，歸根結底是要總部支持，其中有二個關鍵環節：第一是在初始階段，需要總部明確管理標準，做好分工；第二是在日常運行過程中，需要總部不斷地去維護或創建新的標準。這些都要依賴總部能力的提升和效率的改善。

3、管理體系建設需要復合團隊和持續改進

管理體系建設化是復雜的系統工程，因此需要建立一個復合型的管理團隊作為組織保障；這個團隊除了各業務口的的管理人員外，還需要一個復合型的領軍人物，這樣在處理業務交叉的時候，可以站在企業的角度來考慮問題。也就是說，這個團隊中不但要有戰略家，更需要有戰術家，戰略家引領的是方向，戰術家解決的是實際。

4、流程梳理需要長期關注

流程梳理是一項需要長期關注的工作，如何定義業務，如何量身定制流程，如何通過流程切實有效地推進業務，需要企業的各級管理者認真思考、不斷優化。雖然流程管理在企業的整體管理中只是很小的一部分，但是優異的流程管理能夠有力地推動企業的整體業務取得成效。

5、管控平臺需要持續改進

管控平臺是企業管理的一個核心工具，也是一把雙刃劍，使用的好，可以大幅度提高管理效率，提高經驗收益，控制企業風險。但如果不能及時根據外部環境和實際情況進行階段性調整，很可能就會制約企業的發展。所以說，企業的管控平臺建設只有起點，沒有終點，需要在今后的管理實踐中不斷地持續改進。

5、結語

管理體系、流程梳理和管控平臺，這“三位一體”的有機結合，保證了目標、制度和手段的統一，形成了一個完整科學有效的管理閉環。通過以上的實際操作，對于促進企業管理水平提升起著重要的作用。筆者將在后續的文章中，針對結合實施的具體情況作進一步的探討。