基于中國市場的產品傷害危機處理路徑研究

上海大學管理學院 蔡家宜

著眼于危機處理的動態路徑，本文構筑了以“危機情境—處理策略—響應效果”為邏輯主線的研究思路，選擇可控制性和品牌來源國作為前因變量，用以代表企業面臨的危機情境，并將危機處理策略作為中介變量，企業的階段性股價變動情況作為結果變量，通過實證研究來探索它們之間的關系。本研究按照前因變量的不同將危機情境分為4(2x2)種類型(詳情參見表1)。

表1 危機情境的類型劃分及樣本規模

本研究通過總結歸納，大致歸結出對應每個危機情境之下的規律性危機處理路徑，通過對企業階段性股價變動數據的標準化處理，并且通過SPSS軟件進行顯著性分析，發現具體危機情境下企業處理策略大致呈現三個特征。

1 具體危機情境下企業處理策略特征

1.1 對于危機來說，可控制型的比不可控制型的多；且面對不可控型的危機，中國和外國品牌的公司大都予以否認態度

由表1可得，調查樣本98家企業中，可控制型危機數量為69，占總樣本的70.4%，而不可控型的危機只占到了29.6%。對于危機來說，可控制型所占的比重遠大于不可控制型。而面對不可控型危機，中國企業大致的處理路徑為(由于屬于此危機情境的樣本總量本就不多，只有7條，占樣本總量的7.14%。筆者通過總結歸納，將此危機情境下的處理策略路徑大致歸納為一條)：

第3種危機情境：危機為不可控型的中國品牌(括號內的數字和百分比分別為此條路徑在該危機情境大類樣本下所占的數字和比重)。

31：否認 → 療傷 →止痛 (7，100%)

第4種危機情境：危機為不可控型的外國品牌。

通過對其22個樣本的編碼賦值、總結歸納，筆者共歸納出3條代表性路徑。分別為：

41：否認 → 止痛(8，36.4%)

42：否認 → 止痛 → 療傷(8，36.4%)43：否認 → 卸責 → 止痛(6，27.2%)結合上述兩種危機情境不難看出，在研究的案例中，所有的中國和外國品牌的公司一致首先采取了否認態度。

1.2 外國品牌對于發生在中國市場的危機大都予以否認態度

主要針對表1中第2種和第4種危機情境。其相應的處理路徑如下：

第2種危機情境：危機為可控制型的外國品牌。

通過對其47個樣本的編碼賦值、總結歸納，筆者共歸納出4條代表性路徑。分別為：

21：否認 → 止痛 → 療傷(12，25.53%)

22：否認 → 卸責 → 止痛(21，44.68%)

23：卸責 → 止痛 → 療傷(5，10.64%)

24：認錯 → 卸責 → 止痛 → 療傷(9，19.15%)

結合特征1中的第4種危機情境可以看出，外國品牌面對發生在中國市場的產品傷害危機，絕大部分(79.70%)的第一時間處理態度都是“否認”， 表明危機與己無關，或者主要責任不在我。

2 決定不同危機情境下危機策略選擇和路徑的因素

筆者針對危機階段企業股價變動數值進行了標準化處理，并通過SPSS軟件分析，以均值和各路徑間顯著性兩方面考慮，從實證角度驗證企業所選取的危機處理策略是否達到“最優”，即危機路徑是否行之有效。規定均值為負且顯著性小于0.05的路徑為“顯著劣路徑”，表示企業在危機處理階段由于路徑選擇不當導致股價顯著下降；而均值為正(且數值越大越好)，同時顯著性小于0.05的路徑為“顯著優路徑”，表示企業通過良好的危機處理策略和路徑使得企業不但安然度過危機，反而讓“危機”成為“契機”，使股價得到提升。通過理論與實證數據(即處理效果)同時驗證，以此論證理論與實踐是否能達到統一。

2.1 面對不可控危機，“否認”態度很重要

面對不可控危機(即第三種危機情境下)，大部分中國品牌企業選擇了“否認→療傷→止痛”路徑，由于只有一條路徑，這只能說明在此危機情境下企業基本達成了共識。筆者無從比較，只能通過后續研究增加樣本數量才可以得到進一步的結果，但這至少能說明從實證的角度來看，企業會偏向選擇這樣的處理方式。同時，在第四種危機情境下，41路徑脫穎而出，是“顯著優策略”。即從研究結果來看，面對不可控危機，外國品牌公司應該遵循的處理路徑，簡潔而擲地有聲，“否認”到“止痛”。在這一層面上，理論和處理效果并無矛盾點，面對不可控危機，“否認”態度很重要。

2.2 中外企業處理方式有所不同

在第一種危機情境下，即中國企業在面對可控危機時，筆者共歸納總結了3條路徑，通過數據處理得出結果，不存在“顯著優路徑”，但存在“顯著劣路徑”為“否認→止痛→療傷”。究其原因，比較其與其他路徑的差別，主要在于先決態度，路徑12運用到的“否認”策略明顯比“卸責”更不能為公眾所接受，更不用與“迅速道歉”相比。“迅速道歉”和“找尋原因卸責”都表明了企業一種求得諒解的出發點。而外國企業在面對可控危機時，路徑22與路徑23為“顯著優路徑”，外國品牌在遭遇到這種危機時，大部分都會采用“卸責”的處理策略，并且效果最優。

3 關于當代危機管理的討論與總結

除了在上述文中提到的幾點之外，由進一步審查發現的是，“否認”似乎也成為繼“止痛”之后又一個高頻采用的危機處理策略。盡管在某些情況下，“否認”并不能幫助企業從困境中走出來，甚至會讓情況變得更糟，但是很多企業好像都忽視危機情境而且非常熱衷于使用“否認”策略，例如在第一種危機情境中的“顯著劣路徑”，劣勢就在于使用了“否認”策略，但是沿用這條路徑的企業所占比重卻是最大的。而理論上，只有當危機帶來的威脅是莫須有的或者企業沒有必要對該危機負責時，“否認”策略才是理所應當且實際有效的。企業在危機公關的過程中，不考慮危機情境或者其可能帶來后果的前提下使用“否認”策略的行為是值得學者們深思的。

其次，從我們的結果中應該得到的更重要的啟示是如何將合適的危機處理策略有機結合在一起，形成一條最優的路徑。但總體而言，似乎企業大都沒有考慮不同的危機處理策略組合的協同效用。例如，“否認”是繼“止痛”和“療傷”之后，最常與別的策略結合使用的。當使用“否認”策略時，企業不但會糅合“卸責”等同等性質的策略，還有可能搭配“止痛”和“療傷”等可調試性策略。而當“否認”策略搭配可通融性策略使用時，會由于讓目標公眾覺得企業前后矛盾或者是態度不一致而帶來進一步消極后果。而從另一個角度來說，當使用“止痛”和“療傷”等寬松策略時，搭配使用“否認”，也會在很大程度上削弱危機處理的效果。

在此次調研樣本失敗的案例中，企業未能依據危機情境而選擇合適的策略并有機結合這些策略從而形成最優處理策略的通病，至少告訴我們理論與實踐的距離還是相距較遠的。那么對于危機管理學者來說，怎樣提出更值得注目的危機處理策略和路徑，考慮各種危機策略間的協同效應，同時能被實踐者所采納，是當前以及今后長期的任務，畢竟理論與實踐之間的鴻溝是雙方都不會樂意看到的。

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