管理提升的路越走越寬

在今年的領導干部會議上，中國石油集團公司總經理廖永遠指出，油氣業務已經進入“微利時代”，實施有質量、有效益、可持續的發展方針是建設世界水平綜合性國際能源公司的必然要求。許多人表示疑惑，2012年中國石油利潤總額達1153億元，怎么會是“微利”呢？請教專家后才明白，約3萬億的資產，1153億的利潤，收益率還不到4%，只比同期銀行一年期存款利率稍高一點。從這個角度，我們的確進入了微利時代。而且，與其他國際大石油公司相比，我們的規模排在前列，但效益排名卻比較靠后，這是一個嚴酷的現實。“當然，我們不能完全這樣看問題，也不能完全跟國際大石油公司比利潤。我們是社會主義國有骨干企業，承擔著其他國際石油公司毋須承擔的社會責任和政治責任，比如我們的員工總數大大高于其他國際大石油公司，我們每年上繳了遠超利潤總額的稅費等等，這些都是實現國家和社會和諧穩定的基石。盡管如此，作為企業，低效益都是不能容忍的，從根本上講，企業的效益是決定企業履行政治責任和社會責任能力大小的根本因素。”這位專家對記者說。作為一家以采掘業為主的大型企業，在資源稟賦無法改變的前提下，管理提升勢在必行。

那么，管理提升開展一年半以來，中國石油在認識上有什么突破？行動上有什么進展？取得了哪些成果？也許一些地區公司和基層單位的做法可以給我們一個較為全面的回答。

（一）

記者在采訪中，遇到這樣一位基層管理人員，聲稱畢業后已經換過多個單位，自信對基層管理很了解。他直言不諱地對記者說：“現在叫管理提升，以前叫降本增效、管理創新等等，提法不同，但這些詞匯在一些管理者看來，都是一把刀。”

“怎么會是一把刀呢？”記者吃驚地問。

“提升也好，降本也好，創新也罷，一些管理者似乎已經黔驢技窮。上邊一有類似的指示，就‘噌’的一聲從腰里抽出這把無形的刀，砍辦公費，砍差旅費，砍招待費，五項費用砍一遍，以為管理提升就是控制費用支出，到頭來一看，還是沒控制住。這些費用固然要控制，但這反映出來一種管理思想的差距，那就是，管理提升究竟是‘下刀’還是‘下種’的問題。‘下種’就是指培育經濟增長點，通過管理創新，提高經濟效益。說白了，就是既要‘下刀’，更要‘下種’。怎么‘下種’，需要的是戰略眼光。”那位基層管理者說。

今年的領導干部會上，中國石油黨組書記、董事長江周吉平董事長明確提出要堅持戰略發展，注重質量效益。那么什么是戰略發展，值得我們深思。所謂戰略發展，起碼包含四層含意，一是著眼長遠，二是統攬全局，三是頂層設計，四是戰略架構。目前，中國石油集團公司已經形成了較為完整的戰略架構。首先，在戰略目標上，明確要在2020年建成世界水平綜合性國際能源公司。并對世界水平、綜合性、國際化、能源以及世界水平綜合性國際能源公司等詞意的內涵進行了詮釋和準確定位。其次，明確了“有資源、有市場、國際化”的發展戰略。今年的領導干部會議上，又明確了“有質量、有效益、可持續”的發展方針，還有“創新驅動、開放合作、人才強企、管理提升”四大舉措與之配套。同時，也明確了“四個堅持”的發展方向，明確堅持走中國特色社會主義國有企業發展道路，堅持戰略發展，堅持質量效益發展，堅持弘揚大慶精神鐵人精神。

回顧近年的發展，我們就會發現，每一項成果，都滲透著戰略發展的思想。“儲量增長高峰工程”和“西部大慶”、“新疆大慶”是資源戰略的集中體現，“海外大慶”的建成，是實施“國際化”戰略的成果，而綜合一體化優勢的形成，正是頂層設計、持續重組的結果。目前，加油站總量達到2萬座，市場占有率和控制力空前增強，也是實施市場戰略的結果。如果沒有當初集團公司黨組著眼長遠、統攬全局的戰略謀劃，如果沒有集團公司黨組深謀遠慮、持續重組的頂層設計，這些成果不可能在短期內如此集中地體現出來。

似乎一提到戰略，人們就會認為那是集團公司高層的事，地區公司和基層單位跟戰略無關。其實不然。

2008年，集團公司把大港油田和華北油田的部分機械制造和工程技術服務企業重組在一起，形成了渤海裝備制造有限公司。在戰略目標上，渤海裝備就制定了公司“1-3477”中長期發展戰略。確立了“分三步走，堅持四大業務發展方向，建設國內領先、國際一流愿景目標”，突出發展質量效益、打造名牌支柱產品和企業核心競爭力。五年后，渤海裝備實現了由雜牌軍到正規軍，再到王牌之師的轉變，效益突出，企業也從副局升格為正局。

長慶油田，曾經名不見經傳，偏居西北一隅。進入新世紀尤其是2008年以來，堅持“實現5000萬噸，建設西部大慶”的發展目標，堅持“勘探開發一體化”、 實施“標準化、模塊化、數字化、市場化”戰略，在員工總量控制在7萬人規模的前提下，今年，油氣當量將沖上5000萬噸，“西部大慶”的建成已毫無懸念。

曾經的新疆油田自備煉油廠，在成為克拉瑪依石化后，走差異化的創新發展之路、堅持“人無我有，人有我優，人優我轉”的發展理念，通過科技創新、精細化管理，走出了一條特色發展之路，連續12年效益一直居于集團公司煉化企業前列。

發展戰略在企業發展中起引領作用，沒有戰略引領，企業發展如無舵之舟，縱揚帆而難以遠航，雖順風仍難抵彼岸。發展戰略要有一個完整的架構，首先要有發展目標，比如建設世界水平綜合性國際能源公司。但光有發展目標，不叫發展戰略。還要有戰略核心，比如“資源、市場、國際化”三大戰略。還要有戰略方針，比如“質量、效益、可持續”。還要有戰略舉措，比如“創新驅動、開放合作、人才強企、管理提升”。還要有戰略部署和戰略重點，比如“西部大慶、海外大慶、新疆大慶”建設。這一系列要素，構成一個完整的戰略架構，只有戰略架構還不行，企業管理者還需要有戰略思維，這才是一個完整的發展戰略。如果一個企業沒有一套完整的、合理的、符合時代要求的發展戰略，就難以實現健康發展。

打牢管理基礎，培植發展潛力，強化三基工作與發展戰略是相對應的。三基不強，企業如倒置之塔，愈高愈危，愈大愈險。

強化向管理要效益理念，切實加強基礎管理，是實現管理提升的又一重要途徑。要牢固樹立“基礎不牢，地動山搖”觀念，進一步加強基層建設、基礎工作和基本素質。

在基礎管理方面，要全面梳理優化工作流程，有效運用精細化管理方法，建立系統、科學、實用的標準和制度體系，嚴格執行，夯實管理基礎。要繼續搞好基礎管理工作，逐步搭建以業務能力框架為主導，制度、標準、流程科學配套的管理規范平臺，推進管理體系融合，優化崗位作業程序和操作規范，不斷提高基層標準化管理水平，推動基礎管理由規范級向優化級提升。

企業的所有工作，歸根結底是人的事。所以，要堅持不懈地在提高員工素質上下功夫，打牢企業管理提升的隊伍基礎。克拉瑪依石化公司之所以能在12年里長期保持效益領先的水平，一個很重要原因，是該公司堅持在員工中樹立“培訓是機遇，培訓是待遇，培訓是福利，培訓是激勵”的理念，加強員工素質提升。

（二）

瓶頸不消，如梗刺在喉；短板不除，如漏船出海。瓶頸短板不除，管理提升終將成為鏡中花，質量效益也將成為水中月。

找準管理短板和瓶頸問題，實現重點突破，是實現管理提升的又一重要途徑。企業不同，瓶頸短板也不相同，但每一個企業都有瓶頸短板，要結合自身實際，廣泛發動，全員參與，在本企業各管理領域內全面開展自查自糾和管理診斷工作，找出當前存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸問題，在深入調查、充分論證的基礎上，優選提升措施，制定重點整改工作方案，狠抓落實，確保短板消缺和瓶頸突破。

“找準管理短板和瓶頸問題，實現重點突破”方面，沒有系統的方法論。各單位各部門只有結合自身實際，對照先進標準進行查找。開展管理提升以來，長慶油田公司上下以對標管理為抓手，把管理診斷推向深入，油田公司從經營業績、科技創新、企業管理、社會責任4大項11小項指標和大慶油田進行了對標分析，找出并明確了長慶油田未來建設西部大慶的管理對標方向和提升之處；公司機關部門探索建立對標工作機制，明確對標的主要內容，規范對標工作的基本流程，建立對標要素評價體系，推進公司均衡全面發展；公司各單位進一步強化對標管理的學習和應用，擴大對標管理應用的層次和范圍，通過對標樹立標桿，發現不足，全面推進，實現管理工作整體提升。

有些情況下，沒有特長、平淡無奇就是短板。在今年的集團公司領導干部會議上，廖永遠明確指出，對五大鉆探等工程技術服務企業和裝備制造來說，常規技術、大路貨不會創出高效益，要著力打造特色技術和獨特優勢，占領高端市場。為此，長城鉆探下功夫培育“區域專打、井型專打、隊伍專打”的專業化隊伍，在“專”字上做文章，眼睛盯著高端市場，心里謀著的，是高效益。對遼河馬古、吉林紅崗和英臺、浙江昭通頁巖氣、大港長蘆、哈薩克鹽下等6個重點項目的“一對一”技術支持方案，在“特”字上做文章，突出服務油氣主營業務的宗旨，培育特色技術。專也好，特也罷，都是為了彌補“平淡無奇”的短板。

俗話說，干得巧，四兩撥千斤。要善于博采眾長，達到四兩撥千斤的效果。其途徑，一是開放合作，二是市場化運作，三是充分利用現代技術。

在這方面，渤海裝備給我們提供了很好的實例。該公司在彌補短板中，采用“借力打力”的方法，與國際業界頂尖企業、美國500強Cameron公司合資高壓球閥項目成功簽約，并注冊成立了合資公司，彌補了公司在這方面的短板。同時，該公司還與俄羅斯合作引進先進鐓鍛抽油桿生產線項目，建成投產，積極推進在哈薩克斯坦建廠，突破鐓鍛抽油桿生產方面的瓶頸。

集團公司在開放合作方面更是為各企業做出了表率。在大港趙東區塊與國際石油公司合作，創出了“趙東經驗”。在長北，與殼牌合作，創出了“長北經驗”，對中國石油的HSE管理產生了重大影響。在山東，與民營企業合作，為未來委內瑞拉超重原油的煉制加工開避了一條新途徑。在川東南與殼牌合作開發頁巖氣，為未來發展儲備技術。在川東北，與雪佛龍合作，開發高含硫氣田。通過這些合作項目，中國石油自身都得到了提升。

長慶油田是市場化運作的先驅者，也是最大受益者。通過市場化運作，形成會戰之勢，集各家所長，實現了蘇里格氣田和超低滲油藏的規模有效開發，為長慶實現5000萬噸、建設西部大慶奠定了堅實的基礎。同時，該油田充分利用現代信息技術成果，與軍工、院校合作，推進數字化，改變了勞動組織方式，大幅度減少了用工總量，提高了勞動生產率。

塔里木油田也在借力打力中嘗到甜頭。在項目建設過程中，該油田注重發揮供應商的技術和力量，探索多種合作模式，推進合作各方互利共贏。在鉆完井領域采用了日費制、切塊承包、單井總承包、區塊總承包、單項技術服務承包和國際合作。2012年，作為合作方第四勘探公司承擔了塔北鉆完井區塊總承包和庫車地區的部分單井總承包任務，其在鉆機不增的情況下，開鉆井數和完鉆井數同比分別增加了25口、24口，進尺同比增加了11.9萬米，隊平均年進尺突破1.1萬米，實現了雙贏。

（三）

發展過程中，風險如影隨形，如果不加強風險管控，那么，在競爭越來越激烈的今天，企業就如同盲人瞎馬，夜臨深池。企業面臨的風險來自多個方面，都要加以防控。

管道企業是安全風險最大的企業之一。為了提升風險管控能力，中國石油管道公司按照國際安全管理評級標準七級要求，以對標管理為抓手，對安全管理工作的系統性、規范性和全面性進行系統評價。將國際安全管理評級要求分解為15類231個任務子項，并落實到了相關業務部門。各部門圍繞各個任務子項，對存在的短板進行分析，梳理形成了160項改進措施。開展以評級標準為主要依據的審核工作，將評級工作與QHSE管理體系改進充分結合，通過體系文件的改進完善把評級要求進行固化，持續提升工作標準和管理水平。該公司分層次開展體系審核，堅持從現場問題追溯到機關部門，從個性問題追溯到管理問題。將各類檢查、審核、考核結果，按照權重比例計入年度績效考核分值，促進體系有效運行并持續改進，不斷提高管理水平的目的。將體系內審與安全生產大檢查有機融合，實施全覆蓋式安全管理，突出重點領域、關鍵環節、要害部位的監管，對發現問題實現了閉環管理，推進體系不斷完善和規范運行。同時，管道公司強化風險預控管理。牢固樹立“事故是可以預防的，風險是可以預控的”先進理念，大力實施管道完整性管理。以風險評價、內檢測與評價、完整性數據應用為主要改進方向，對完整性管理多個環節的改進和提升，有序實施風險檢測評價、缺陷整治，去年修復管體缺陷1786處。今年計劃修復管道缺陷1527處，目前已完成漠大線35處環焊縫缺陷、25處凹坑、其他管道596處已修復完畢，保證了跨國能源通道的安全。利用完整性管理理念技術，全面識別和評價了自然與地質災害，建立起了滑坡、崩塌、泥石流等8類主要地質災害的評價方法和監測預警系統，有效防控管道運行風險。

除了安全風險，企業還要面對資金風險、法律風險等等，海外企業還要面對政治風險等，要認真落實央企法制工作新三年目標，嚴守合規底線，做到依法營運、依法管理。要防范用工法律風險。加強“三重一大”、高風險業務等重要事項風險評估及管控，研究建立內險管理過程監督和可控失誤問責機制，發揮審計和效能監察作用，有效防控經營風險。遼河油田認為，法律法規，就是企業重大管理決策的“高壓線”，碰了它就要出現風險。遼河油田重大管理決策事項法律審查做到了三個100%，即重大事項法律審查率100%、法律意見自身合法性100%、法律意見采納率100%，讓企業遠離了這條“高壓線”。有了這三個100%，企業遠離了法律風險。

（四）

沒有創新，或者創新乏力，那么企業的發展則如牛車無牛，馬車無馬，雖輪轅俱全，卻寸步難行。這里的創新，既指技術創新，也包含管理創新。

鄂爾多斯盆地油氣藏存在顯著的“三低”特征，低滲、低壓、低豐度是長慶大發展中遇到的根本問題，與之相對應的，是油氣田開發低效甚至虧損。長慶油田決策層通過廣泛調研，大膽提出標準化、模塊化、數字化、市場化“四化”管理模式，并積極應用到生產實踐中，推動油田發展方式發生根本性改變。采用標準化體系，長慶油田將原來“單件”進行的價格預算、工程設計、物資采購工作，全部“批量”實施，如原來一口井的設計只用于一口井，現在可以用于幾十口甚至數百口井，大幅度提高了工作效率；推行模塊化建設，將大量能通過工廠預制的增壓站、集氣站和天然氣處理廠的組件，全部在場內批量加工完成，拿到現場進行組裝，提高了勞動效率，各類場站的建設周期比原來縮短40%；通過數字化管理，原來大量需要員工上現場才能完成的工作，現在輕點鼠標就能完成；依靠市場化運作的無形之手，在油田不增設備、不增人員的情況下，每年通過組織800臺鉆機、200多支地面建設隊伍、300臺試油機組，就可擁有20多萬人的會戰場面。“四化”管理模式加快企業生產、建設、管理和組織方式發生根本性轉變，推動傳統企業向新型工業化徹底轉型。

技術創新推動發展的實例不勝枚舉，克拉瑪依石化的高效益，依賴的是技術創新；渤海裝備的快速發展，也是依靠技術創新。沒有技術創新，克拉瑪依石化不可能把劣質原油轉化為高附加值的拳頭產品。沒有技術創新，渤海裝備不可能迅速占領高端市場。

一些基層單位也體會到了技術創新帶來的甜頭：今年3月，長城鉆探國際業務項目部新投產的油基泥漿電子成像技術在高端市場表現強勁，所得測井資料全部優于對比作業的國際頂端公司，獲得甲方好評，贏得高端市場。

周吉平董事長指出，創新驅動是轉變發展方式的核心力量，是增強綜合實力的戰略支撐。要把科技創新放在公司發展全局的核心位置，持續實施優勢領域保持領先、趕超領域跨越式提升、儲備領域占領制高點的科技創新三大工程，不斷優化科技資源配置，科技進步貢獻率達到60%以上，保持在國家石油科技創新體系中的主導地位。