我國出版企業多元化與專業化經營之辯*

◎ 顧永才

（顧永才，對外經濟貿易大學出版社副社長、副編審）

所謂多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略，是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。所謂專業化經營，即企業將全部或絕大部分資源，集中于自己具有優勢的某一專業業務領域，在一個產業領域集中力量生產及提供主導產品或服務。我國大多數出版社轉企后，都面臨著如何選擇經營戰略的現實問題，在多元化經營和專業化經營間如何做出選擇，目前已成為困擾許多出版企業決策者的一個關鍵問題。

一、多元化與專業化經營各有利弊

專業化經營通常被認為擁有規模效益、分工效益及技術優勢，但很難適應市場需求的廣泛變化。具體而言，出版企業實施專業化經營，有利于將有限的資源、精力集中在出版專業領域，有利于出版產品和出版服務的專業化、出版職能和出版人才的專業化，這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大；有利于長期積累和充分利用專業資源優勢，在自己擅長的出版領域做精做細，樹立出版品牌，強化專業出版競爭力。但專業化經營的出版企業抵抗風險能力較弱，一旦自身經營的細分領域出現滯漲甚至衰退或企業自身產品的競爭力減弱，將會面臨較大的經營風險；同時容易錯失其他行業較好的投資機會，發展空間受到限制；專業化經營也有可能因無法充分利用企業的剩余能力而造成資源浪費。

一般來說，實行多元化經營能夠分散經營風險，同時獲取更多的盈利。具體而言，多元化經營首先有助于出版企業尋找和培育新的經濟增長點，提高企業自身抵御和防范市場風險的能力，使出版企業能比較穩定地發展。同時，有利于充分發揮出版企業的潛能和企業內的協作，實現資源的效率配置，充分利用出版企業的內部資源。多元化經營也可以使出版企業根據自身條件及外部環境的變化，在多個產業、多個市場范圍內靈活地調整生產結構和產業安排，增強其市場適應能力，從而為企業帶來利潤和收益的最大化。但并非任何形式的多元化經營戰略都會帶來企業的發展和盈利水平的提高，“隔行如隔山”，無關聯多元化投資容易出現新舊業務之間因主要資源不能共享而發生沖突，易分散企業資源與力量，嚴重影響與削弱主業的發展，難以形成企業的核心競爭力。盲目多元化或過度多元化，不僅不利于經營目標的實現，反而有可能使企業掉進陷阱。

二、專業化與多元化選擇與企業發展階段有關

1.早期專業化經營是多元化經營的重要基礎

經濟學認為，在面向不同大小的市場時，不同規模的企業在專業化和多元化之間會有不同的選擇。企業在規模相對較小時，通常業務比較單一，注重于專業化，即把單一產品(業務)規模做大，以取得規模經濟效應，形成核心競爭力。但是當企業發展到一定規模的時候，其規模經濟效應趨于下降，投資收益遞減規律開始發揮作用，便要尋找新的利點，轉而追求范圍經濟效應，走向多元化。

出版企業在成長初期，尚處于積累階段，資金實力、企業管理能力、對市場的認識和駕馭能力還比較薄弱，尚未形成自己的核心競爭力。此時，出版企業只能實施專業化經營，集中自己有限的資源與能力，投入到核心出版業務的發展上來，以發揮專業化的優勢，實現規模經濟，降低成本，爭取盡快在本行業占據競爭優勢地位。

出版企業在長期的專業化經營過程中，隨著規模的擴大，會不斷產生并積蓄超過日常生產經營所需的資源和潛能，如資金、設備、人員、技術、信息等。這些可以利用而未開發利用的資源或潛能積累到一定程度時，企業必然會產生向新的領域開發的強烈欲望，勢必走向多元化。因此多元化經營是出版企業專業化經營發展到一定時期的合理選擇，而早期專業化經營是其后續多元化經營的重要基礎。

早期專業化經營對多元化經營的基礎作用主要表現在三個方面：首先，專業化經營為多元化經營積累資金。擁有專業優勢的出版企業會不斷獲取超額利潤，競爭能力也會相應地不斷增強，這為企業的可持續發展和今后轉向多元化經營提供了資金保障。其次，專業化經營為多元化經營積累各項管理能力。出版企業在專業化經營中獲得的供應鏈管理能力、生產管理能力、技術創新能力、營銷管理能力、人力資源有效利用能力都會為未來多元化經營提供支持。最后，企業專業化經營為多元化經營積累了駕馭市場環境的能力。

2.新型專業化（歸核化）是多元化經營的合理發展方向

從國外很多大型出版傳媒集團企業的成長歷程來看，存在著早期專業化——專業化向多元化轉變——歸核化（或稱新型專業化）這樣的基本模式。出版企業經過早期專業化和多元化發展后，企業經營規模迅速擴張；但多元化發展到一定階段后，其管理難度越來越大，出版企業又會對多元化進行適當修正和補充，剝離非核心業務，分化虧損資產，向一個或多個核心業務回歸；各個業務之間的相關性由無關或低度相關轉化為中度或高度相關，從而集中資源，把企業的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上，實行歸核化即新型專業化經營。

例如培生集團（Pearson）早期也是一家專業化的出版企業，后來向多元化轉變。作為一家以出版為主體業務的傳媒集團，其在20世紀七八十年代不僅擁有一定規模的電視發射系統，還擁有著名的英國蠟像館和拉薩德銀行的股份。而在20世紀90年代開始的席卷全球的傳媒企業的收購兼并浪潮中，培生集團為了形成自己的核心競爭力，開始進行業務結構的調整，通過在資本市場上賣出買進的方式將自己的業務領域集中在核心業務——內容產業上。培生集團先后賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園的股份和在英國第五頻道的部分股份。1994～1998年，培生集團又先后收購了艾迪生·維斯理出版公司、哈珀·柯林斯出版公司(教育出版部分)、西蒙·舒斯特出版公司(教育出版部分)三大教育出版公司，再通過與原旗下朗文出版公司業務重組，從而使培生教育集團成為了全世界最大的教育出版集團。經過一連串收購兼并活動，培生集團作為出版商，其業務領域僅保留三個方面：第一是培生教育集團，第二是企鵝出版集團，第三是金融時報集團，基本完成了多元化發展后的“歸核化”。

三、我國出版企業如何處理專業化與多元化的關系

多元化和專業化是兩種相互獨立，卻又相互聯系、相互交織的企業成長戰略。出版企業應根據自身的發展階段和行業發展狀況，選擇適合自己的發展途徑。我國出版企業各自的規模和資源充裕程度不盡相同，應該據此采取不同的經營戰略。我們認為，出版企業應該從專業化做起，選擇專業化經營的道路是一般出版企業尤其是中小出版企業現實而必然的選擇，我國中小出版企業適宜集中企業資源從事優勢出版領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己的特色、品牌與競爭優勢。

同時，隨著我國出版企業規模不斷擴大和行業集中度越來越高，一些出版企業或出版集團已經具備了實施多元化戰略的基礎和條件。那些已在出版專業領域中有不俗的表現，建立了自己的核心競爭力，并有能力進一步發展的出版企業可以把實施有限相關多元化作為經營戰略。對于出版集團來說應該走多元化和專業化并舉的發展道路。集團應該橫跨出版業的諸多領域，在治理結構、品牌建設、財務管理、對外宣傳、發行體系和物流服務等方面打造統一的管理與運營平臺以降低各種交易成本，提高資本運作效率，并通過各業務領域的優勢互補和功能耦合來獲得最佳的利潤回報。對集團下屬的子公司和分支機構來說，各子公司的業務應該集中于某一類內容的出版物上，比如專門化的大眾出版公司、專門化的教育出版公司或專門化的專業出版公司等，在突出主業的同時，又體現產品的差異化，從而獲取最大的市場份額。

總之，我國出版企業現階段可以在專業化經營的基礎上發展多元化，在多元化經營中堅持自己的核心競爭力，只有分合有度，相機抉擇，我們的出版企業才能穩步發展，出版業才能形成良性競爭的格局。

注釋：

① 徐建中.論出版多元化經營戰略的模式選擇[J].編輯之友，2006(3):7-9.