從埃克森美孚看中國石油天然氣集團公司的發展

■ 周 琳 南開大學國際經濟研究所

2010年，根據英國《金融時報》發布的全球500強企業的最新排名，中國石油天然氣集團公司（以下簡稱中石油）超過了美國的埃克森美孚石油公司（以下簡稱埃克森美孚），并且以近3300億美元的市值躍居排行榜榜首，成為全球市值最大的企業。中石油雖然在企業市值方面超過了埃克森美孚，但事實上企業的整體競爭實力仍然是相對薄弱的。本文主要通過對中石油與埃克森美孚進行比較，以借鑒埃克森美孚的成功經驗。

一、分析埃克森美孚的成功經驗

埃克森美孚是目前全球最大的非政府石油天然氣的生產商和銷售商，在全球范圍內從事石油天然氣的勘探業務，生產設施和銷售產品分布全世界，目前在能源、石油和石化等諸多領域處于行業領先地位。截止到2010年在“全球能源企業250強”的排行榜上已經連續六年蟬聯榜首。

（一）極具競爭優勢的創新能力

埃克森美孚的成功與其對公司業務的不斷革新有著極其密切的關系。其創新首先體現在努力研發具有廣闊市場前景的新工藝、新產品、新技術，確立專有技術的行業領先地位，由此使自己一直處在技術研發的最前端，成為世界石油行業中擁有專利最多的公司。近10年的專利申請情況如圖1所示，在這10年間其專利量呈逐步增加的趨勢，這些專利基本都為發明專利，廣泛分布于全世界的范圍內。由于擁有大量的高新技術，可以使其選擇優勢原料，研發出更低成本的生產工藝和生產出更加高端的產品。埃克森美孚在技術創新上的優勢得益于其廣泛創立的研發機構，公司的上下游等各個鏈條上都擁有其各自的研發部門，埃克森美孚上游研究公司掌握著上游的研發工作，埃克森美孚研究與工程公司掌握下游的研發工作，而分布在亞太、歐美的10個研發中心和實驗中心則負責有關化工業務的研究工作。埃克森美孚目前投入于研發的資金每年約有6億，雇傭工程師和科學家近2萬人，并且配置了眾多小規模的技術服務網點和研究所，形成了覆蓋全球的技術研發網絡。

埃克森美孚用以保持其競爭優勢的創新能力不僅體現在技術的研發上，還體現在業務的革新上。20世紀90年代的后期，全球呈現石油的過剩供給以及油價的低迷走勢，埃克森美孚壓縮了煉油能力，持續增加包括潤滑油和清潔燃料在內的高附加值產品的資金投入；公司還擁有巨大的天然氣儲量，由于管道運輸成本過高，一直沒有開發，公司用AGC——21的天然氣液化技術解決了這個難題，突破了把天然氣轉變成液體的技術瓶頸，實現了天然氣的便宜運輸。

圖1 2000-2010年埃克森美孚歷年公開的基本專利量

（二）極具戰略目標的經營原則

經營過程中埃克森美孚為實現企業長遠的戰略目標，會遵循以下幾個原則：

1.著眼長遠的原則。埃克森美孚十分重視業務發展的長期性，力求其所參與的項目都要獲得可觀的回報才行。20世紀70年代，埃克森美孚在加拿大冷湖的重油開發，就采取了長期持續的階段性策略，使得原油產量始終穩步增加，直至2009年原油產量突破記錄超過16×104bbl（800×104t/a）。再如安哥拉15區塊是1994年得到的，但直到1998年才得以發現，而哥倫布油價在當時僅為12.76美元/bbl，但由于埃克森美孚貫徹的長期性發展原則對該地區的投資一直保持穩定，截至2010年底，到該區塊油氣總量已達到75×104bbl/d（3750×104t/a）。埃克森美孚在2009年全球投資達到了198億元，即便如此，公司總的投資策略仍然沒有發生變化。

2.堅持謹慎的原則。埃克森美孚在挑選投資項目時極其謹慎，每一個項目在選定之初都要經過嚴格的審核和測試，每一個投資項目只要是超過了5000萬美元，就必須要經過管理委員會的討論才行。而且在項目運行后的整個過程中，每一個環節都要經過嚴格的討論、檢測，以確保其最終的可行性。埃克森美孚進行投資的前提是有把握可以收回高于其所要求的投資回報率，在保證了合格的產品質量和服務的前提下最大限度的嚴格成本控制，使得內部產生的經營費用較小。公司還通過運用葉貝斯信念網絡理論來研究各個事物與工作目標之間的因果關系，盡可能的提高單個油井的產量，實現投資利益最大化。為了減少投資風險，公司于20世紀90年代后期便開始了股票的回購，近幾年來埃克森美孚的資金量明顯增加，因此用于派息和股票回購的資金自然增加了，這樣一來公司就可以將高油價所帶來的超額利潤回報給股東。通過此種謹慎性策略大大降低了公司的投資風險，保障了股東利益，并有利于其長期穩健的發展。

（三）適時地兼并與收購

埃克森美孚十分注重自身組織結構的完善，使組織結構隨著公司策略的變動也相應變動，真正做到組織結構與發展環境、經營策略相一致。

埃克森美孚之所以能取得優異的成績與其有史以來的多次大并購是不可分離的。20世紀80年代的埃克森、美孚還是兩家公司，出于應對全球能源形勢變化和公司戰略發展的需要，埃克森公司對企業內部的組織結構進行了大范圍的調整，撤銷、合并了眾多的子公司以及分公司，使得企業內部的管理效率大幅度提高，形成了扁平化并貼近市場的發展方向。

20世紀90年代后期，埃克森石油公司宣布以772億美元收購美孚公司，于1999年11月30日合并案獲得通過。這一兼并舉措的收益就是擴大了公司規模、拓展了主營業務、吸納了科技人才、提高了管理效率、增強了公司在全球的整體競爭實力，在面對復雜多變的國際能源市場時可以有更強的自我防御及調節能力，有更加強大的資金鏈條作為后盾。

（四）上下游一體化的協調發展戰略

能源行業具有資本密集、風險密集以及競爭全球化的特點，實行上下游一體化是十分重要且行之有效的策略。埃克森美孚的主營業務鏈的布局是由原油的勘探、開采開始到原油的煉制以及終端產品的銷售，實行的上下游一體化是典型的縱向一體化策略，在上游強化油氣的勘探開發，注重資源的合理配置，在下游注重產品生產和服務，努力提高效率和效益。縱向上下游一體化獲得的優勢包括：可以將上下游的業務緊密地結合起來，確保了原油的供給量、降低了運輸成本并縮短了供給鏈。

通過資本的有效運作使得公司從最初的煉油業務延伸到油氣的勘探、開采以及化工業務，逐漸形成比較均衡的業務結構。實行上下游一體化還可以起到控制生產成本的作用，單憑這一點就可以為埃克森美孚每年創造出高達7億的稅前利潤。

二、從埃克森美孚的成功經驗中分析中石油的不足

中國石油天然氣集團公司，簡稱中國石油集團或中石油，英文縮寫CNPC，是我國目前最大的石油天然氣生產商和銷售商。它所涉及的主要業務包括油氣的勘探開發、油品的煉制、油品的銷售、油氣的運儲、石油的進出口貿易以及化學工程技術服務的提供和石油設備的制造，屬于具有綜合性質的大型能源公司。在2010年英國《金融時報》的報告中顯示，中石油以市值達到3293億美元而躍居全球500強企業的榜首，成為了當時全球市值最大的企業。與埃克森美孚相比，中石油某些方面還存在著明顯差距，下面通過對比上述埃克森美孚的優勢找出中石油的不足：

一是盈利領域較為單一。中石油對油氣勘探開發十分地依賴，不能創造出更多的盈利業務，使得其盈利機制略顯單一。目前包括中石油在內的國內石油企業在制定投資策略時，往往喜歡效仿，沒有自己獨特的方式，不能根據自身的特定情況而采取相應措施，趨同現象十分明顯。而埃克森美孚2011年年報顯示其海外開采業務較國內更加賺錢，國內煉油與化工業務的已用資本回報遠高于開采業務，這與中石油煉油與化工業務巨虧形成鮮明對比。

二是缺乏以長遠謹慎的眼光來看待海外投資。就拿中石油在海外投資的例子來說，一個企業去海外投資所要承擔的風險肯定會比在國內要高得多，這就需要在投資之前做好充分調研，細致分析項目的可行性，并要以長遠的眼光來看待問題。比如當年在伊朗進行項目可行性評估時就因為對當地多山路的地貌不了解，導致項目評估出現誤差，在運輸機械設備上山的過程中消耗了大量的人力物力，使得成本大大增加，給公司造成嚴重的損失。

三是有些項目投資成本高，利潤少。通常情況下，原油定價權掌握在上游手中，煉油廠只是受價者。在亞洲，煉油產能實際是過剩的。中石油2011年年報顯示，其煉油成本為3.5美元/桶。但中石油相對北海布倫特原油價格的折扣約為6%，達到104.2美元/桶，而埃克森美孚僅為100.79美元/桶，較中石油低出3.41美元/桶。3.41美元/桶的原油成本價差幾乎與中石油煉油成本相當，而且由于我國成品油特殊的定價機制，也造成了正常加工利潤被扣減，使得中石油的實際利潤減少。

四是缺乏持續有效的一體化戰略。中石油目前也是屬于一個上下游一體化公司，但是在制定具體的行為目標時有欠妥當，產業鏈明顯呈現小頭大尾的格局，對于其下游龐大的煉油業務來說上游的原油供給量明顯不足。現階段其在原油開采上的收入只占到總收入額的10%，而巨大的供需缺口則需要依靠進口來彌補。眾所周知國際油價十分不穩，一旦發生某些不可預測的情況，很可能會導致原油進口供應鏈的斷裂，這樣會對下游依賴進口的煉油業務造成巨大影響。

五是人力資源效率低下。中石油目前的員工數達160多萬，但中石油的人力資源相比埃克森美孚效率極低。其突出表現為：整體從業人員素質較低，人均創造收入十分有限。2007年，埃克森美孚人均創造的總收入為36.9萬元人民幣，中石油為1.8萬元人民幣，二者之比為1:20.5；2010年差距雖有所縮小，仍達1:10.7。其次是人員構成不合理。中石油雇傭大量從事一線生產的市場化勞務合同工，占到生產一線的50～60%，這些人員缺乏必要的培訓，素質不高、流動性大；專業技術人才緊缺，拓展新業務所需的頂尖人才嚴重不足。

三、埃克森美孚的成功經驗對中石油的啟示

第一，加強投資的謹慎性和長期性。中石油對石油工業每一個項目的投資尤其是海外投資的可行性要嚴格把關，可引入埃克森美孚對項目的審查、測試程序，做好充分調研，合理控制成本，有效地控制投資規模及增長速度，使每一分錢的投入都能帶來效益的提高與利潤的增加。

第二，合理優化一體化戰略。對于中石油來說其自身一體化戰略的明顯缺陷就是上游的勘探開采量小，不足以供應中下游，造成供需缺口，這就需要其努力拓展上游的業務，通過加大對技術等領域的投入來改善上游的窘境，重新配置公司的資源以及資金在油氣的勘探開發、油品的煉制以及其他化工部門的比例。適度擴大上游業務的規模，使之與中下游鏈條間的聯系更加緊密。

第三，積極拓寬業務渠道。由于目前全球的能源分布呈現典型的區域性以及不平衡性，石油行業的這種國際性，使得中石油單單依靠國內的石油供給是不可行的，必須執行“走出去”戰略，與國際接軌。埃克森美孚從很早就實行了全球化戰略，中石油也應該盡快制定可行性方針，更加積極地走出去，用自己龐大的資金鏈以及先進的技術去拓展國際市場，探索更多的石油天然氣資源，彌補我國原油供給不足的缺陷。

第四，優化企業人力資源的構成。人才是企業發展之本，中石油應根據自身及行業需要，借鑒埃克森美孚在人才管理方面的成功經驗，包括：效率第一，從內部選拔管理人才，絕對的工作表現決定工資差異，忠誠者可獲得額外獎勵等等。提前做好人才規劃，建立合理的人才創新機制，完善包括科研人員、工程技術人員和操作人員的結構、數量與質量，提升企業的整體核心競爭力。▲