由一樁『震驚世界』的跨國(guó)并購(gòu)案引發(fā)的思考_-------大連萬達(dá)并購(gòu)美國(guó)AM

■ 占明珍 武漢紡織大學(xué)

2012年5月21日，大連萬達(dá)與全球第二大院線集團(tuán)——美國(guó)AMC影院，正式簽署了并購(gòu)協(xié)議，萬達(dá)集團(tuán)將購(gòu)買AMC 100%的股權(quán)，并承擔(dān)AMC的相關(guān)債務(wù)。萬達(dá)集團(tuán)為此次并購(gòu)交易共支付了31億美元（約合人民幣196億元，包括并購(gòu)的總交易金額26億美元及并購(gòu)后投入AMC的不超過5億美元的營(yíng)運(yùn)資金）。2012年9月4日，萬達(dá)集團(tuán)在美國(guó)洛杉磯正式宣布完成對(duì)美國(guó)AMC的并購(gòu)，萬達(dá)集團(tuán)因此將成為全球規(guī)模最大的影院運(yùn)營(yíng)商。根據(jù)雙方的并購(gòu)協(xié)議，萬達(dá)集團(tuán)在并購(gòu)后將接管美國(guó)AMC旗下338家影院的4865塊銀幕（包括2171塊的3D銀幕和124塊的IMAX巨幕），并將美國(guó)AMC作為其旗下的全資子公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。并購(gòu)后，AMC原有的1.7萬名員工將繼續(xù)留下來工作，而AMC還將繼續(xù)按照其原有的規(guī)劃來制作電影節(jié)目，其在美國(guó)堪薩斯城的公司總部也將保留。萬達(dá)集團(tuán)的此樁“震驚世界”的跨國(guó)并購(gòu)不僅是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在美投資的最大一起企業(yè)并購(gòu)，也是我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)中最大的一筆海外并購(gòu)活動(dòng)。

一、大連萬達(dá)并購(gòu)美國(guó)AMC的價(jià)值

（一）此次并購(gòu)開啟了萬達(dá)集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)性的一步

自2010年開始，萬達(dá)集團(tuán)就在籌劃海外并購(gòu)，并就此制定了10年戰(zhàn)略規(guī)劃。此次總的交易金額高達(dá)31億美元，這在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)中尚屬首例。并購(gòu)AMC，萬達(dá)開啟了國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)性的一步，成為一樁“震驚世界”的跨國(guó)并購(gòu)，也開創(chuàng)了我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)海外并購(gòu)的先河，具有前瞻性的重要意義。同時(shí)，這也是萬達(dá)集團(tuán)首次在中國(guó)以外區(qū)域進(jìn)行投資，首次進(jìn)入北美市場(chǎng)，是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的規(guī)模最大的一筆海外并購(gòu)。萬達(dá)集團(tuán)表示還將繼續(xù)并購(gòu)歐美等國(guó)大型的院線，到2020年要占領(lǐng)全球票房市場(chǎng)約20%的市場(chǎng)份額，未來將主要集中在文化、零售及旅游三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu)與直接投資。此次并購(gòu)為萬達(dá)集團(tuán)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略構(gòu)建了一個(gè)良好的海外投資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了其在文化產(chǎn)業(yè)鏈上下游的精心布局。

（二）此次并購(gòu)大大提高了萬達(dá)集團(tuán)的國(guó)際市場(chǎng)份額與品牌國(guó)際知名度

美國(guó)AMC于1920年成立，其所有者為一個(gè)投資集團(tuán)（包括Apollo投資基金、摩根大通合伙人、貝恩資本投資者、凱雷及其他人）。AMC在全球院線中排名第二，是全球最大的3D屏幕和IMAX運(yùn)營(yíng)企業(yè)，在北美票房最多的前50家影院中，AMC擁有23家（占46%）。AMC公司2011年擁有影院338家，銀幕4865塊，觀影2億人次，票房收入約25億美元（約占北美票房市場(chǎng)的24.5%）。

萬達(dá)院線于2004年成立，是萬達(dá)集團(tuán)的旗下子公司，主要涉及中央文化區(qū)、電影制作放映、連鎖文化娛樂、大型舞臺(tái)演藝及中國(guó)字畫收藏五個(gè)子行業(yè)。經(jīng)過近8年的發(fā)展，萬達(dá)院線已成為亞洲排名第一的院線，2011年擁有的影院數(shù)達(dá)到94家，銀幕814塊，票房收入為17.8億元（占中國(guó)票房市場(chǎng)的13.6%）。以上分析見表1。

并購(gòu)AMC后，萬達(dá)將擁有全球票房10%左右的市場(chǎng)份額，并可充分地利用AMC在IMAX和3D屏幕上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而提高萬達(dá)院線在北美票房市場(chǎng)的份額，為萬達(dá)實(shí)現(xiàn)2020年占據(jù)世界票房市場(chǎng)約20%的份額打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。顯然，萬達(dá)并購(gòu)AMC這樣一個(gè)極具影響力的品牌，是一次“震驚世界”的跨國(guó)并購(gòu)，給業(yè)界拋下一顆驚雷，相當(dāng)于在全球投入了一次巨大的國(guó)際廣告，極大提升了萬達(dá)品牌的國(guó)際知名度。

（三）此次并購(gòu)將強(qiáng)化萬達(dá)院線的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，加快其IPO上市進(jìn)程

自2006年以來，萬達(dá)院線市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷上升。2006年，萬達(dá)院線的票房收入僅為1.53億元，之后一路攀升，到2011年上升到17.84億元，6年間增加了 10.66倍。而在國(guó)內(nèi)萬達(dá)院線的市場(chǎng)排名更是一路向前，2006年還僅排名第5，之后直線上升，2009年到2011年一直名列榜首（見圖1）。目前，萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)投資已超過了100億元，是中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的企業(yè)。2012年初，萬達(dá)院線提交了IPO上市的申請(qǐng)，目前政府正在落實(shí)對(duì)其的反饋意見之中。并購(gòu)AMC后，萬達(dá)將擁有全球排名第二的AMC院線及亞洲排名第一的萬達(dá)院線，從而成為全球規(guī)模最大的電影院線運(yùn)營(yíng)商。由此可見，此次并購(gòu)將進(jìn)一步擴(kuò)大萬達(dá)集團(tuán)的品牌知名度與市場(chǎng)影響力，加快其IPO上市進(jìn)程，提高其IPO發(fā)行價(jià)格。

（四）此次并購(gòu)將有利于萬達(dá)贏得進(jìn)口電影牌照，進(jìn)一步提高其在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額

中美兩國(guó)于2012年2月18日達(dá)成諒解備忘錄來解決WTO電影相關(guān)問題，中國(guó)每年將增加進(jìn)口14部美國(guó)大片，從而使得美國(guó)在電影票房的分賬從13%上升到25%。而目前國(guó)內(nèi)僅中影和華夏集團(tuán)（均為國(guó)有企業(yè)）兩家影院擁有進(jìn)口電影牌照，此次并購(gòu)將有利于萬達(dá)集團(tuán)獲取進(jìn)口電影牌照，增加萬達(dá)影院的票房收入，提高其在國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。

表1 萬達(dá)院線與美國(guó)AMC實(shí)力的比較

圖1 2006-2011年萬達(dá)院線票房收入與市場(chǎng)排名

二、大連萬達(dá)并購(gòu)美國(guó)AMC存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）AMC正面臨虧損且債務(wù)纏身，有可能使萬達(dá)深陷債務(wù)泥潭，無法自拔

一方面，AMC最近兩三年來一直處于虧損狀態(tài)。虧損原因主要是因?yàn)槠湄?fù)債率過高，還息成本在其營(yíng)業(yè)額的占比過高。AMC在2011年的虧損額達(dá)到了8270萬美元，第四季度的虧損額更是高達(dá)7300萬美元。另外，根據(jù)AMC最新年報(bào)顯示，截至2012年3月29日，AMC仍有高達(dá)22.088億美元的債務(wù)尚未償還（包括5.884億美元的優(yōu)先票據(jù)、7.674億美元的高級(jí)抵押貸款、7.908億美元的現(xiàn)有次級(jí)債券、額外1.8億美元的優(yōu)先債務(wù)及0.622億美元的現(xiàn)有資本和融資租賃債務(wù)），15-20年初始基本期限的經(jīng)營(yíng)租賃項(xiàng)下約40億美元的未貼現(xiàn)租金（其中，一些票據(jù)分別于2014年、2018年、2019年及2020年逐漸到期），可見其利息負(fù)擔(dān)沉重。2011年底，萬達(dá)總資產(chǎn)額約2030億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)89.9%，此次收購(gòu)價(jià)格又甚高（相當(dāng)于國(guó)內(nèi)近兩年的票房總和），沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)可能使其不堪重負(fù)。

另一方面，目前整個(gè)美國(guó)電影院線市場(chǎng)處于下滑趨勢(shì)，行情冷淡。根據(jù)“好萊塢在線”數(shù)據(jù)顯示，2011年，美國(guó)的觀影人次減少到13億，是16年來的最低水平，電影票房收入也下降為102億美元，較2010年下降了3%。基于此，此次并購(gòu)可能使萬達(dá)深陷債務(wù)泥潭，無法自拔。

（二）萬達(dá)商業(yè)模式無法在美國(guó)復(fù)制，盈利存在懸念

通常，電影票房的收入分配如下：其中5%是上交給國(guó)家電影發(fā)展專項(xiàng)資金管理委員會(huì)的專項(xiàng)基金，3.3%左右是營(yíng)業(yè)稅，34—37%為制片方所有，6%是發(fā)行方的所得，48.7—51.7%由放映渠道分配（影院取50%以上，院線拿走1.7%左右）。影院獲得超過50%的票房分賬，其中20%為房租，還要支付影院硬件改造費(fèi)用等。近年來，對(duì)于影院而言，其房租成本在不斷上升，這恰好是萬達(dá)院線不同于其他院線的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槿f達(dá)集團(tuán)擁有物業(yè)產(chǎn)權(quán)，影院的房租成本可以在集團(tuán)內(nèi)部消化。顯然，萬達(dá)院線的這種依托房地產(chǎn)母公司的商業(yè)模式無法在美國(guó)復(fù)制，因此其盈利也就存在懸念。

（三）并購(gòu)后的海外并購(gòu)管理與文化整合依然存在挑戰(zhàn)

在短期里，盡管萬達(dá)集團(tuán)表示，并購(gòu)后AMC的管理層及整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)將保持不變，并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與之前的兩年半也不發(fā)生實(shí)質(zhì)的變化，但雙方將互派1—2人的高層進(jìn)入對(duì)方的董事會(huì)交叉任職。就長(zhǎng)期而言，作為一個(gè)集團(tuán)整體，未來的發(fā)展必須擁有一致的戰(zhàn)略目標(biāo)才能協(xié)同一致，萬達(dá)必須面對(duì)并購(gòu)后的AMC的管理與整合風(fēng)險(xiǎn)。正如國(guó)內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)的失敗案例，很多情況是，在并購(gòu)后企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)資源與文化的深度融合，結(jié)果陷入了無盡的麻煩，背負(fù)上沉重的負(fù)擔(dān)。

目前就一件并購(gòu)案從開始到最后取得成功的概率而言，全球成功的比例約是25%。根據(jù)國(guó)際咨詢公司科爾尼的研究發(fā)現(xiàn)，在印度進(jìn)行的300個(gè)并購(gòu)交易案中，71%的企業(yè)在合并后并未實(shí)現(xiàn)共同的利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)。并購(gòu)失敗的主要原因依然是企業(yè)組織整合難，溝通缺乏是主要影響因素，相反取得成功，則主要是由于企業(yè)能迅速完成整合過程。因此，對(duì)于萬達(dá)而言，并購(gòu)AMC后的海外管理與文化整合依然存在挑戰(zhàn)。

三、大連萬達(dá)并購(gòu)美國(guó)AMC的啟示

2012年9月4日，大連萬達(dá)集團(tuán)成功完成對(duì)美國(guó)AMC的并購(gòu)，進(jìn)而成為全球最大的電影院線運(yùn)營(yíng)商。這次并購(gòu)活動(dòng)不僅震驚了全世界，而且也給我們留下了很多啟示，特別是民營(yíng)企業(yè)如何在當(dāng)前復(fù)雜的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成功進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。國(guó)內(nèi)企業(yè)成功進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)必須把握幾個(gè)要點(diǎn)：

第一，企業(yè)必須有明確的有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)，謹(jǐn)慎對(duì)待海外并購(gòu)。大連萬達(dá)將美國(guó)AMC作為并購(gòu)對(duì)象，與其欲做文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。亞洲排名第一的萬達(dá)院線并購(gòu)世界排名第二的AMC院線（最近幾年處于虧損狀態(tài)，且負(fù)債累累），可以實(shí)現(xiàn)萬達(dá)規(guī)模擴(kuò)張，更重要的是可以極大地提升萬達(dá)院線的品牌知名度與國(guó)際影響力，為其在電影發(fā)行與制作上提供更多機(jī)會(huì)，還能借機(jī)獲得與好萊塢合作的機(jī)會(huì)，步入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)行列。同時(shí)，萬達(dá)依托房地產(chǎn)所構(gòu)建的強(qiáng)大經(jīng)營(yíng)實(shí)力成為其并購(gòu)成功的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，但并不是每個(gè)企業(yè)都有這樣的實(shí)力。因此，企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，必須謹(jǐn)慎考慮自身有沒有能力與必要性實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)是否吻合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并購(gòu)目標(biāo)是為了規(guī)模還是競(jìng)爭(zhēng)力，是銷售額或是利潤(rùn)，是品牌還是學(xué)習(xí)，切記簡(jiǎn)單模仿。謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)對(duì)象，必須本著與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一致的原則，開展跨國(guó)并購(gòu)，切記盲目跟風(fēng)。

第二，企業(yè)必須做好充分的跨國(guó)并購(gòu)準(zhǔn)備，才能確保成功并購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，精心打造。并購(gòu)前萬達(dá)進(jìn)行了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃與充分的準(zhǔn)備，且吻合政策導(dǎo)向。萬達(dá)自2010年開始就在籌劃海外并購(gòu)，就此還制定了10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，2010年上半年開始就與AMC的股東和管理層溝通洽談并購(gòu)事宜，歷時(shí)近兩年的時(shí)間。萬達(dá)跨國(guó)并購(gòu)著手早，準(zhǔn)備充分，精心選擇投資對(duì)象及目標(biāo)國(guó)的做法，值得借鑒。一般，跨國(guó)并購(gòu)要經(jīng)歷鎖定并購(gòu)目標(biāo)→談判→競(jìng)購(gòu)→交割→整合→運(yùn)營(yíng)獲利的過程，參與主體是具有不同法律、文化背景的國(guó)家與企業(yè)，其過程復(fù)雜易變，溝通協(xié)調(diào)實(shí)施的難度較大。目前全球跨國(guó)并購(gòu)成功率并不高，從鎖定目標(biāo)到交易成功的概率約是50%，從交割到整合順利且運(yùn)營(yíng)獲利的概率是50%，整體成功率為25%。我國(guó)海外并購(gòu)失敗的案例也很多，多半是由于政治、法律、文化及管理整合問題所致。因此，若企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)前缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，很難確保跨國(guó)并購(gòu)成功，因此企業(yè)必須理清投資目標(biāo)國(guó)政治、法律及文化差異，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，精心打造，才能最終并購(gòu)成功。

第三，企業(yè)必須精心選擇恰當(dāng)?shù)目鐕?guó)并購(gòu)時(shí)機(jī)，及時(shí)促成跨國(guó)并購(gòu)。萬達(dá)并購(gòu)AMC的時(shí)機(jī)非常恰當(dāng)，主要有三個(gè)方面的原因：首先，此次并購(gòu)吻合“十二五”規(guī)劃關(guān)于鼓勵(lì)文化企業(yè)進(jìn)行海外投資與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的要求，因此能很快獲得政府批準(zhǔn)；其次，AMC近年來的連續(xù)虧損，負(fù)債累累，并購(gòu)相對(duì)容易；最后，萬達(dá)院線正在申請(qǐng)IPO上市，此次并購(gòu)可以大大加速其上市進(jìn)程，減少時(shí)間成本，且若其IPO上市成功將能提升發(fā)行定價(jià)。同時(shí)，從中興、華為在美國(guó)投資遇阻事件可以看出，跨國(guó)并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇非常重要。眾所周知，針對(duì)華為與中興進(jìn)行新一輪安全調(diào)查是美國(guó)在大選之前的一系列戰(zhàn)略之一，顯然，中興和華為的美國(guó)投資戰(zhàn)略應(yīng)推到美國(guó)大選后再進(jìn)行，其時(shí)機(jī)要恰當(dāng)?shù)枚唷Ｒ虼耍髽I(yè)必須精心選擇恰當(dāng)?shù)目鐕?guó)并購(gòu)時(shí)機(jī)，可及時(shí)促成并購(gòu)活動(dòng)。

第四，企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中要善于公關(guān)，巧妙規(guī)避國(guó)際貿(mào)易壁壘。據(jù)資料顯示，萬達(dá)此次并購(gòu)的巨額資金主要來源于銀行貸款，其中一部分為人民幣并購(gòu)貸款，另一部分是通過“內(nèi)保外貸”獲得美元貸款。“內(nèi)保外貸”方式可以有效地規(guī)避“并購(gòu)貸款最多占并購(gòu)資金50%”監(jiān)管規(guī)定，是境內(nèi)企業(yè)向境內(nèi)分行申請(qǐng)開立擔(dān)保函，由境內(nèi)分行出具融資性的擔(dān)保函給境外分行，再由境外分行向境外企業(yè)發(fā)放貸款。萬達(dá)此次的海外并購(gòu)與投資，得到了政府的鼓勵(lì)和支持，因此能獲得低成本的貸款，說明了萬達(dá)集團(tuán)的政府公關(guān)做得很好。另外，近來歐美國(guó)家表現(xiàn)出非常強(qiáng)硬的貿(mào)易保護(hù)主義傾向，如歐洲對(duì)中國(guó)光伏企業(yè)的“雙反”調(diào)查，中國(guó)三一集團(tuán)、華為及中興在美國(guó)投資受阻。因此，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)善于進(jìn)行政府公關(guān)，首先取得政府的信賴與支持，充分了解國(guó)際貿(mào)易規(guī)則，巧妙規(guī)避國(guó)際貿(mào)易壁壘。

第五，企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中應(yīng)理解并尊重多重企業(yè)文化，兼修并蓄。萬達(dá)對(duì)AMC的并購(gòu)采取了保留策略，充分考慮到多重企業(yè)文化的長(zhǎng)處，兼修并蓄。并購(gòu)后AMC僅僅是老板變了，其他都未變（原有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理層和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都不變），萬達(dá)表示將尊重美國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)則與公司治理規(guī)則，尊重AMC的管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化，實(shí)施更加有效的激勵(lì)制度，提高盈利能力，致力于為AMC的客戶與股東創(chuàng)造更大價(jià)值。這與以往國(guó)內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)采取的資源與文化重新整合不同，而是以不變應(yīng)萬變，平穩(wěn)完成跨國(guó)并購(gòu)過渡。▲

[1]丁飛.萬達(dá)宣布26億美元收購(gòu)全球第二大院線集團(tuán)AMC[EB/OL].http://finance.ifeng.com/news/corporate/20120521/6490996.shtml,2012-05-21.

[2]林勁榆.王健林兌現(xiàn)“跨國(guó)并購(gòu)”承諾 [EB/OL].http://finance.qq.com/a/20120522/004872.htm,2012-05-22.

[3]張?jiān)?中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功率高于全球 [N].北京日?qǐng)?bào)，2012-04-18.

[4]王槊.萬達(dá)并購(gòu)美AMC院線，王健林稱中國(guó)電影仍較差[EB/OL].http://finance.qq.com/a/20120522/002202.htm,2012-05-22.

[5]王軍.大連萬達(dá)宣布完成對(duì)美國(guó)AMC的并購(gòu) [EB/OL].新華網(wǎng)，2012-09-05.

[6]王玨.從TCL跨國(guó)并購(gòu)視角看中國(guó)中小企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略[J].管理世界，2006（3）：150-151.