創新典型

中農集團控股股份有限公司總經理羅德強：

以“小型合作社”為組織載體創新服務體系

中農集團控股股份有限公司成立以來，一直推行以“服務營銷”代替“產品營銷”的理念，在上游生產環節，打破傳統的廠商界限，著手自主設計和定制農資產品；在基層網絡建設上，大力發展具有服務和跟蹤能力的“小型合作社”模式，在實踐中總結形成了以“產品創新”和“發展小型合作社”為主要內容的新型業務模式，并取得了積極成效。

中農控股推進服務創新是形勢發展的客觀需要。新型肥料本身具有較高的附加值，同時通過創新服務營銷模式，可以使新型肥料價值最大化，從而有效地提升企業盈利水平；通過小型合作社為客戶提供系統化的服務內容，企業可以進一步提高基層經銷商和農民的需求粘性，并借助營銷過程中的主導地位帶動其他產品銷售；同時，小型合作社密切了與農戶的利益聯結，使企業和農戶在農業生產全過程中建立起充分牢固的信任關系，從而為企業適時參與產業化種植、農產品收購和加工等領域打下基礎。

同時，中農控股遵循務實創新的原則確定發展思路：第一，堅持新型肥料和傳統肥料共同發展；第二，以產品創新帶動營銷網絡建設；第三，以“快消品”理念經營新型肥料；第四，以“小型合作社”為組織載體創新服務體系。未來，中農控股還將推進服務創新工作，加快農資產品創新，提高企業綜合實力；規范發展小型合作社，拓展覆蓋范圍。

浙江農資集團有限公司副總經理王自強：

探索植保綜合服務 促進農資經營轉型

近幾年來，為適應農業生產集約化、規模化、產業化發展的新要求，浙江農資集團及其下屬子公司在努力擴大網絡覆蓋和農資配供量的同時，積極轉變農資營銷模式，推進植保套餐、統防統治等工作開展，探索建立植保綜合服務體系，對接農業產業化發展。

根據對接浙江省農業“兩區”建設要求，結合各地農業種植的區域特色，浙江農資與地方農技部門聯合攻關，與專業社緊密合作，幫助農戶解決技術障礙，并建立適應地方特色的農資配供和植保綜合服務體系試點。

公司從產銷研等多方面入手，統籌多方資源，建立了一個植保知識智庫系統和功能完善的科技服務體系。一是發揮網絡優勢，培育農技服務團隊；二是組建顧問團提供技術支持；三是積極研發新型農資產品和技術；四是積極引進高效低毒低殘留的農藥新品種。

下一步放眼未來，浙農集團將繼續加強植保套餐和統防統治方面的技術推廣，進一步完善產業園區的農資應用示范工作，通過統防統治為主干的區域性植保服務，帶動產業型農業發展。同時，積極探索智慧農資建設，發揮惠多利中國馳名商標和農資連鎖網絡的作用，打造信息化服務平臺；建立以區域配供中心為支架，面向農業“兩區”的植保綜合服務體系，全面提升植保綜合服務水平。

廣東天禾農資股份有限公司副總經理鄒寧：

專業精細、廣拓終端，打造農藥業務核心競爭力

近年來，廣東天禾農資股份有限公司致力從構建產品資源體系、建設專業團隊、構筑終端網絡以及打造專業化農技服務體系等方面，加大農藥業務經營規模和市場區域的拓展力度，取得了突出成效。2012年公司農藥銷售額達到8.6億元，同比增長53%。

公司立足行業未來發展趨勢，大力發展面向終端的銷售網絡，以“服務、產品、信息”為主線，依托服務、資源及網絡優勢，創新發展并形成了獨特的“以現代農業技術為先導，配送中心為支撐”經營模式。該模式具有以下優點：一是構建了“配送中心→門店→農戶”的兩級流通渠道，實現了多級經銷向扁平化轉變，減少流通環節，降低流通成本，提升流通效率和經營效益。二是服務引導需求，供需緊密銜接，提高了對市場的快速反應能力。三是可根據農技服務信息為區域的各類作物制定科學的產品解決方案，并依托資源優勢進行核心產品組合，實現經濟效益和生態效益的最優化，強化終端農戶對公司產品的依賴性和忠誠度。

黑龍江昆豐農業發展有限公司總經理劉宏彥：

發揮龍頭帶動作用 實現產業化發展

黑龍江昆豐農業發展有限公司自成立以來，在農業產業化領域不斷開拓創新，通過龍頭企業領辦農民專業合作社的方式，大力推進農業規模化、集約化經營。現已發展成為占地面積9.5萬平方米，年收購糧食能力30-35萬噸的大型農業產業化公司。擁有浸出制油和壓榨制油及大豆油小包裝生產線三條，鐵路專用線兩條，糧食倉儲能力30萬噸，大豆油存儲能力1.2萬噸，年大豆加工能力30萬噸。

第一，領辦合作社，創新經營模式，壯大企業發展規模。針對化肥市場供大于求的新變化，昆豐公司及早認識到僅僅依靠傳統的營銷手段已經很難適應千變萬化的市場。與此同時，昆豐公司要實現大豆加工的正常運營和規模擴張，也必須建立穩定的大豆原料供應保障體系。因此，從2009年起昆豐公司開始嘗試用組建合作社的方式，與農民結成利益共同體，共同經營化肥和大豆，實現雙方全面發展。

第二，完善惠農機制，不斷穩固與農民的合作關系。沒有科學的利益聯結機制，就難以形成長期穩固的合作關系。在合作社組建過程中，昆豐公司通過制定規章制度，在服務上讓農民心中滿意，在經濟上讓農民得到實惠。

第三，積極參與土地流轉，推進大豆產業健康發展。為了推動土地規模化經營，昆豐公司加快了從農民手中流轉土地，目前已經達到30萬畝，計劃明年達到100萬畝。通過土地流轉，改變了以前一家一戶的小規模種植經濟，改善了大豆種植結構，實現了大豆優質良種的統一使用，大面積、集約化種植，實現了農業機械化作業，流出土地的農民解放出來后，進城務工創業，進一步增加了收入。

安徽輝隆農資集團董事長李永東：

建設現代農業產業園推動企業轉型升級

安徽輝隆農資集團是目前安徽省內最大、全國知名的綜合性大型農資商貿集團。集團下轄安徽輝隆股份有限公司，管理并投資安徽新力投資有限公司。2011年3月2日，集團核心企業輝隆股份在深圳證券交易所中小板成功上市，開創了全國供銷合作社系統農資流通企業上市先河。

自2003年底由安徽省農業生產資料公司整體改制組建以來，輝隆集團堅持“一業為主、相關多元”的發展戰略，以“農”字為圓心，不斷拓展為農服務經營范圍和領域，在做大做強農資主業的同時，主動適應農村發展新形勢，積極參與土地流轉，著力構建以農資供應為基礎、以科技服務為手段、以現代農業產業園為切入點的產業鏈體系，大膽探索現代農業的發展路徑，推動經營轉型升級。目前，集團已流轉土地2萬多畝，發展優質、高產、高效、生態農業，取得了一定成效。

輝隆集團適應現代農業發展大勢，積極參與農村土地流轉。一是適應土地流轉規模化、生產集約化的現代農業發展方向；二是打通農資供應產業鏈的需要；三是推動集團經營轉型的需要；四是打響輝隆品牌的需要。同時，精心組織實施發展規劃，努力打造現代農業示范區，科學制定產業園規劃，加強農業基礎設施建設，建設現代農業產業結構體系，推行企業化管理。此外，輝隆集團注重推廣科學種田，生產優質農產品，為中國糧食安全作貢獻。

四川省農業生產資料集團有限公司副總經理王勇：

將“莊稼醫院”建設和農資連鎖發展有效連接

近年來，四川省農業生產資料集團秉承“農資為主，高效多元”的發展戰略，大力實施“強主業、優結構、弘文化”三大工程建設，加大資源、資本的對接步伐，企業品牌與社會影響力顯著增強。但在推進農業現代化的進程中，我們日益感覺到傳統的“一買一賣”的經營模式很難在市場上實現“突圍”。而莊稼醫院最早發源于四川省供銷合作社系統，是供銷合作社為農服務最亮麗的一個重要品牌。通過莊稼醫院，既可由莊稼醫生為農民“防病”、“看病”和“治病”，又可以帶動農資商品的銷售，擴大市場占有率，更好地塑造供銷合作社形象。為此，我們將“莊稼醫院”建設和農資連鎖網絡發展進行有效連接，實行技貿結合、技物結合，充分發揮供銷合作社農資企業立足“三農”、為農服務的天然優勢，加快構建運轉高效、功能完備、城鄉并舉、工貿并重的農村現代經營服務體系。

鑒于莊稼醫院在貼近基層、服務終端上的便利性和良好的社會形象，四川農資集團從2010年6月起，實施主業整合工作，將下屬的40多家農資經營公司整合在“邦力達”的平臺上，特別將原來隸屬于四川農資科技公司（四川農資科協）的莊稼醫院建設職能、機構與網絡，交由邦力達農資連鎖網絡統一管理，進一步發揮“莊稼醫院”與網絡渠道的協同優勢，開展科技培訓咨詢，指導農民科學施肥、合理用藥加強病蟲害防治和優良品種示范推廣。

淄博眾得利集團有限公司董事長胡永利：

實施“農超對接”惠澤萬戶千家

淄博眾得利集團有限公司多年來積極建設農資連鎖配送網絡，提高連鎖配送能力，并為配合農資銷售大力開展了農化服務，但市場份額在取得一定增長之后出現徘徊不前，僅維持在當地市場總量的50%左右。

公司發展需要找到新的發展突破口。與此同時，公司在農資經營和為農服務中發現，農民最迫切需要解決的農產品賣難問題，卻苦于渠道和門路不暢，成為其致富瓶頸。因此，自2009年起，淄博眾得利公司開始著眼于解決農民賣菜難問題，將破解賣難問題作為與農民結成緊密聯系、促進農資銷售的突破口。公司積極參加山東省供銷合作社組織的“農超對接”活動，在省社的指導幫助及牽線搭橋下，與北京物美超市達成合作協議，通過不斷探索完善蔬菜、水果采購、儲存加工、運輸以及超市銷售方法，形成穩定盈利模式。健全基地生產服務體系，為“農超對接”提供基礎保障；完善農產品安全供應體系，為超市提供優質放心農產品；創新農產品市場銷售體系，全面拓寬農產品流通渠道；農產品經營體系建設初見成效，實現經濟社會效益雙豐收。