航天企業全面預算管理中的問題及改進方向

◎中國運載火箭技術研究院總體設計部 譚昕

一、全面預算的控制“盲區”

目前，航天企業已普遍實施了全面預算管理，但在實際工作中尚存在著諸多亟待解決的問題。

一是全面預算編制并未真正體現“全面性”原則。在現行的預算管理體系下，科研經費預算仍處于“粗枝大葉”階段，很難細化收入、開支、年度經營情況等內容，型號成本預算控制和資金統籌規劃更是難上加難。

二是全面預算編制仍停留在“年度預算”的概念。預算一年編制一次，年初對全年進行策劃，這種思路固然正確，但預算的準確性很難保證，調整量也極大。帶來的相應問題就是預算編制維度的混淆，年度預算往往與項目周期預算混淆，導致一年編制獲批、多年開支有效的錯誤理解。

三是全面預算的執行過程仍然“開環”。“預算松弛”的現象極為普遍，財務部門缺乏對各部門預算目標的反饋，各部門的預算執行缺乏方向感，戰略控制更是無從談起。

四是全面預算的考核體系尚未建立。上級對航天企業的預算考核還停留在經濟總量的考核，難以涵蓋航天企業經濟的細枝末節，更難以對企業經濟的組成部分深入分析。對中國運載火箭技術研究院總體設計部而言，目前尚缺乏對經費使用部門的分解考核，長此以往會導致經濟總量的粗放增長，經濟質量的下降。

五是全面預算只作為單點管理，與財經綜合管控脫節。預算管理與資金管理、均衡結算、會計核算、合同管理、資產管理、績效目標等缺乏充分聯系，難以形成以預算為中心的控制體系。從本質上說，預算本身就是關鍵的管控手段之一，但從具體實踐來看，全面預算并沒有從根本上提升財經管控的水平。

六是全面預算行為未與企業的年度戰略規劃緊密結合。從理論上來說，航天企業的任何一種經營行為都會通過貨幣計量的方式予以反應，反之，航天企業預算資源的分配也應該能夠反映出當年年度工作要點和戰略導向。但目前的預算與戰略規劃仍存在“兩張皮”的現象，甚至存在需大力扶持和發展的領域卻沒有體現一分錢預算的現象。

七是全面預算信息和業務信息的交換與融合仍不夠深入。目前的全面預算只注重財務信息，未傳遞出與企業經營導向和經濟戰略相關的業務信息，如合同簽訂金額、產品要素價格、人工成本價格等。

二、改進方向

1.加大科研經費預算的管控力度

科研經費預算是預算管理的“重中之重”，對航天企業的資金籌劃、風險控制、年度績效、均衡結算等都起著關鍵的作用，關系到航天企業的經濟大局，但科研經費預算在全面預算管理中所處的地位卻是“輕中之輕”。雖然航天企業的科研經費流轉并不像自有經費那樣擁有完全的掌控權和前瞻性，但對科研經費固有的松散管理觀念是導致目前預算松弛的主要原因。

今后的預算重點應是改進科研經費的預算管理模式，只有科研經費預算真正納入全面預算體系，航天企業的經費管理水平才能真正提升、經營的關鍵節點（如合同簽訂、款項支付與任務的匹配性）才能真正受控、針對危機和風險的預警才能真正提前。

科研經費預算控制范圍應逐步全面覆蓋年度收入、支出、經營成果三大方面，控制級次應結合任務節點逐步向產品級深入，重點控制事項，如會議費、耗材、外協費等關鍵風險點應進行明細編制和序時控制，使型號成本開支預算做到“大數不超、小數可控”。

2.分解年度預算指標

從預算管理的視角來看，年度預算很難滿足經營和戰略的雙重需要，全年的工作進度也很難把握，尤其是對航天企業資金的月度籌劃缺乏必要的支撐。月度預算的理念可以增強經費的滾動控制，提高預算執行的準確性，只有建立年度和月度之間的制約和聯動關系，才能保證戰略管控和戰術運營相結合。最為重要的是，可以提前進行現金流口徑的預算籌劃。在年度預算的基礎上，通過將預算數據的月度分解方式建立月度預算報表體系和考核體系，并與月度結算報表體系相結合，將以往只有“實際”的管理模式變更為“目標—實際—考核”，“月度預算、月度結算、月度考核”模式，可有效推動航天企業各部門合理安排各項經營活動、均衡開支和結算。

3.加強與計劃管理及會計核算的結合

只有不與業務脫節，預算才能通過價值引領的方式指導經營方向。但從目前科研事業單位的管理模式來看，航天企業的預算和計劃的關系并未完全理清，更未融合，造成了“預算就是大計劃”的錯誤認識。實際上，計劃是從產品（服務）的生產流程上進行的時間安排，而預算是從產品（服務）的經費流轉上進行的財力安排，兩者存在一定的交叉點和結合點，通過梳理預算管理和計劃管理的流程找出可結合的節點，去除重復的節點；可通過預算管理和計劃管理的“流程再造”使財務和業務成為統一的整體。比如，合同的基礎信息是財務和業務融合的天然接口，合同、任務書、產品配套表都可以作為預算執行過程的重要組成部分，通過合同信息的交互提升全面預算的厚度和寬度，形成“以預算為起點，以業務為作業點，以價值創造為增值點”的觀念。

由于預算中的每一條數據都直接關聯到“下游”的會計核算，預算編制是否準確、預算口徑是否高度統一，能夠直接影響會計核算的效率高低和效果好壞。從長遠來看，預算管理越精細，會計核算越精確。從實踐層面看，建立精細化的預算編制和預算控制模式，有效對接核算流程，能夠帶動會計核算水平的整體提升。目前中國運載火箭技術研究院推進的二維核算對兩者的結合提供了良好的接口，而預算的精細化與核算的自動化成為需要突破的瓶頸問題。

4.加強與資金及資產管理的結合

嚴格來講，預算管理應該存在兩種口徑，即現金口徑和業務口徑。在預算編制時即應區分兩種口徑，前者是計算年度現金流量的基礎，后者是計算經營規模的基礎。在月度預算控制時針對現金口徑關聯相應的月度用款計劃、物資采購計劃等，是確保資金增值的最有效手段。尤其是總體部這種資金存量巨大、流量波動明顯的單位，建立集中管控的資金運作模式更為必要。通過月度預算的方式，總體部可建立月度資金流量表，反算出最佳的資金存量，結合資金“日均線”實現資金增值的最大化。

資產管理不同于一般的項目經費管理，因為涉及到實物，資產的流轉在報銷環節之后還增加了維修、報廢、處置等環節的控制。而傳統的預算管理只是針對資產歷史成本的管理，針對資產流轉過程前端的管理未形成物流、經費流的有機統一。應通過全面預算范圍的延伸將“實物庫”和“價值庫”聯系起來，使資產全壽命周期的管理行為都能夠通過價值的方式予以量化，形成清晰的預算目標，再通過預算執行手段的實施間接對年度資產周轉情況進行控制和分析。

三、改進措施

1.建立基于指標分解的預算考核體系

2012年，總體部通過建立部門（包括項目）的預算考核體系將基于法人組織的預算考核指標向下延伸一級，分解到各個經費管理責任主體，發現了預算盲點，改善了經費管理狀況。通過對部門和時間“雙分解”的方式，及時預警和總結預算執行過程中的問題，確保經濟總量和經濟質量的“雙優”。

基于不同處、室對預算管理的不同要求，我們從部門維度將預算指標分解為型號辦、機關、處室3種類別。型號預算考核側重于經費運轉效率指導；機關預算考核側重于均衡開支效率分析，降低“年底突擊花錢”的現象；研究室預算考核側重于加大產品的開發力度，催要來款、及時還款。從時間維度將預算指標分解為月度考核和年度考核，通過月度考核優化經費開支流量和結算流量，保證資金的合理配置和開支均衡；通過年度考核優化資金開支存量和結算存量，保證資金使用的效率性和貢獻性。

通過預算考核體系的初步建立，型號（項目）經費的運轉效率有一定提高，結算的積極性明顯提升，總體部的存貨比例也有一定規模的下降。

2.建立以預算為源頭的財經信息化集成系統

預算絕不僅僅是為了編報而預算，也不僅僅是能夠粗略的控制幾大指標，而是形成預算有目標、目標有執行、執行有控制、控制有反饋、反饋有應用的閉環管理模式，如果沒有強大的信息化集成系統作為依托，上述的這種管理模式則無法實現。

從目前現有的信息化建設條件來看，建立獨立的預算管理系統，使其與網上報銷系統、浪潮核算系統、BI展現系統進行有效的對接，成為一個相互讀寫的管理體系，才能形成“編制—執行—核算—反饋”的信息無縫傳遞通道，通過實時、動態的數據提供決策支持。

預算管理系統中，將預算數據、調整情況、預算審批、預算執行、預算考核等進行流轉和展現。首先，預算編制應成為控制成本、整合流程的有利工具。通過建立“項目、月度”兩個基本維度，與網報系統建立實時的對應關系，形成“一切皆有預算”、“預算是一切任務的起點”的管理觀念。其次，預算執行應動態地展現并傳遞給授權領導和業務人員，使預算執行成為與其它信息化系統實時印證、互為牽制的管理行為。再次，預算考核應通過執行數據的自動截取生成考核指標，使預算考核成為經濟預警、修正方向的剛性手段。未來，總體部應建立“預算管理系統—網上報銷系統—浪潮核算系統—BI展現系統”的“數據流”連接系統（財經數據庫），構建數據庫的交通樞紐功能，使預算管理能夠真正貫穿經營周期和項目周期的全過程。

目前預算管理已成為航天企業財經管控的主要抓手，也成為領導層和管理層進行決策的重要依據。未來一段時間，航天企業需通過多項舉措，將預算管理滲透到經濟業務的各個領域，發揮其對經濟的導航能力、防范風險能力和價值創造能力，確保企業經濟實力穩步提升。