關于新員工培訓體系的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院總體設計部 張兵

比爾·蓋茨曾說過，如果有一天早晨醒來，微軟被大火燒的精光，給我20名最優秀的員工，一切就可以重新開始，我們就可以再創造出一個同樣的微軟。

目前，中國運載火箭技術研究院總體設計部正處于新總體建設的關鍵時期，多型號研制并舉，保成功、保進度、拓領域的壓力巨大，為了緩解人力資源壓力，近年來不斷有新員工補充到研制隊伍中，但如何從實際出發系統地解決新員工的培養問題，已成為總體部急需研究的重要課題。

一、新員工培訓與新總體建設

1.確保新總體建設推進的需要

一流的人才隊伍是新總體建設的重要目標，以總體部某研究室為例，目前在本崗工作不滿2年的員工有49人，占員工總數的38%；在本崗工作8年以上的員工有28人，占員工總數的22%。如何充分發揮老同志的導師作用，加快新員工的培訓力度，提升新員工的成長速度，讓他們盡快在崗位上發揮最大能量，成長為推動新總體建設的中流砥柱，已成為新總體建設的重要內容。

2.緩解人力資源與科研任務需求矛盾的需要

在多型號集中并行研制、高密度發射持續進行、領域拓展和能力提升需求強烈的大背景下，近年來總體設計各個專業都得到了一定的人員補充，但仍然難以滿足需求，而這種需求的滿足不僅僅是依托于人員數量的增加，更主要的是依托人員設計能力的提升。這一矛盾已然成為制約總體部全面有效開展各項工作的重要因素之一，對于確保成功、確保發展形成了一定的瓶頸。

3.解決新員工涌入與文化沉淀矛盾的需要

長期以來，極具航天特色的文化助推著航天事業的發展，也熏陶著一代又一代的航天人奮勇前行，不斷取得輝煌業績。但近年來，隨著老員工的離開和新員工的涌入，文化的傳承同樣也面臨著新的挑戰，尤其對于質量文化，這種挑戰更加突出與明顯。在這種情況下，總體部需要通過對文化的進一步提煉、傳播和沉淀，從更深的層面培育質量有素的隊伍，確保型號成功和長遠發展。

4.確保組織保持旺盛生命力的需求

人才使用要避免“擠牙膏”式的做法，要注意培訓與使用相結合，切實樹立用養并重的原則。人才被使用的過程是一個才能輸出的過程，它與任何系統一樣，如果只有輸出而沒有輸入，肯定難以持久。航天型號研制的競爭性、創造性客觀上要求我們，必須以更快的速度、更高的標準去更新知識和提高能力。

二、新員工培訓的原則和體系

總體部通過近年來的新員工培訓實踐，初步形成了“職前融入，以練代學，急用先學，學用結合，規范養成，迅速成長又可持續成長”的基本培訓原則，并形成了“11個一”的新員工培訓體系，如圖1所示。

圖1 新員工培訓體系

一是要做好“一次融入”，深入地向基本知識學習，解決學校教育與工程需求之間的銜接問題。要充分利用應屆畢業生畢業前的半年時間，使其提前學習基本知識、基本概念，以及相關專業崗位必需的專業知識。這是縮短培養周期、打牢專業基礎的有效途徑。以2012年動力系統總體設計專業新員工培訓為例，招收的新員工具有較好的基礎，但均與動力總體專業需求差距較大，總體部安排專業組長與應屆畢業生及時聯系，制定合理、可行的學習計劃。同時，根據新員工知識結構補充了液體火箭發動機、增壓輸送系統等專業知識，并結合后續可能開展的型號工作進行了低溫流體物性、貯箱增壓與結構耦合分析等專題研究知識，按節點進行溝通和檢查。

二是要進行“一次教育”，深入地向制度學習，解決新員工加入新團隊后的文化認可問題。在具體的操作中，要求領導與新員工一起召開一次新員工見面會，領導要從總體部概況、主要型號工作、專業設置、未來發展、總體設計流程及工作中需要注意的問題等方面向新員工進行講解，從文化與制度上提出嚴格的要求，并與新員工展開互動，解答他們提出的問題。同時，要求組長與新員工開展一次具體的保密教育、應知應會教育和規章制度教育，要集中將這些規章制度進行宣貫，保證后續養成守規矩、有方向的工作習慣。這是融入團隊文化的第一步，也是最關鍵的一步。

三是要選好“一組老師”，深入地向老師學習，解決新員工具體工作中的持續培養問題。根據近些年的培訓工作體會，要將指導老師由一名向一組轉變，也就是說要有一個小的團隊作為新員工的指導老師，由工程組長、專業專家以及主任設計師組成。其中，組長負責新員工的綜合素養，讓新員工認同總體文化、契合總體要求；專業專家負責新員工的技術技能培養，讓新員工滿足崗位需求，逐步具備獨立開展工作的能力；主任設計師負責新員工的崗位成長培養，讓新員工了解型號研制進程，具備良好的職業素養、學習工作方法和思維方式。

四是要編寫“一套教材”，深入地向規范學習，解決新員工沒有學習和培訓資料的問題。這套教材原則上包括設計師手冊、靶場工作手冊、文化手冊、保密手冊等，涵蓋了新員工在工作中涉及到的方方面面。同時，新員工既是教材的學習者，也是教材的完善者，新員工在學習教材的過程中要不斷地提出問題，并推進教材的完善。例如，“余夢倫班組”在班組建設中大力推進“一套教材”的完善工作，逐步建立了知識共享平臺，涵蓋了書庫、題庫、軟件庫和培訓資料庫，在這個共享平臺中能夠找到工作中所需的各種知識。

五是要完成“一本翻譯”，深入地向先進學習，解決本領域國際先進技術知識的吸收與引進問題。在液體運載火箭設計領域，美國、歐洲和俄羅斯等有大量的標準、文獻資料，這些資料對我國運載火箭的研制有很大的借鑒意義。目前，新員工的外語能力普遍較高，對外文資料的消化與吸收能力很強，因此，總體部某室將專業建設需求與新員工成長相結合，實施每一位新員工都要完成“一本翻譯”的計劃，以翻譯工作促進新員工專業視野的拓展和技術能力的提升。

六是要開展“一個專項”，深入地向團隊學習，解決新員工融入團隊組織開展工作的問題。團隊合作是航天事業的最基本特征，總體部要求新員工必須參加“一個專項”的團隊合作項目，要在工作完成過程中體驗團隊合作的意義，學習團隊合作的工作流程。

七是要完成“一次任務”，深入地向實踐學習，解決新員工工程經驗相對不足的問題。這里所講的“一次任務”包括多個方面，如出廠準備、總裝測試、靶場執行發射任務、飛行結果分析等，或者下廠實習、跨專業實習等。新員工不一定能夠參加上述的全部任務，但是一定要通過參加這些任務提高對型號研制細節和全局的認識。

八是要承擔“一個課題”，深入地向設計學習，解決新員工技術功底不扎實和可持續成長的問題。所謂“一個課題”可以是一項對外合作課題、一個專業問題，也可以是型號研制中的一個難點問題。不論何種形式的課題，均要求新員工獨立承擔、深入跟蹤、深入開展，要求新員工通過課題的開展對本專業的技術難題、新技術課題等具備一定的了解和推動能力。

九是要開展“一個講座”，深入地向同事學習，解決新員工知識面相對狹窄和視野不夠開闊的問題。講座最基本的形式是青年沙龍，即新員工來講本專業設計知識，包括專業基本概念、設計流程、設計禁忌?？傮w部所有專業的新員工都可參加講座，通過這樣的講座促進各專業新員工的相互交流和相互學習。針對部分新員工在專業上的深入認識或某項技術上的先進觀點，總體部會組織專家論壇及時對工作中取得的成績進行更大范圍的交流。

十是要重視“一次總結”，總結是對培訓工作的檢查和檢驗，是對所有新員工培訓效果的檢查。在總結工作中，新員工需要參加崗位任職資格考試，考試合格才能具備上崗資格。在此基礎上，成立新員工答辯委員會，認真聽取新員工培訓期間的工作成績、經驗和心得體會，并對答辯成績進行排名，對排名靠前的新員工給予獎勵，營造充分重視新員工培養的良好氛圍。

十一是要形成“一套制度”，制度是后續新員工培訓的基本要求。制度要以文件的形式明確，在制度中要將對新員工培訓的要求、做法等形成具體的具有可操作性的要求，要將對新員工培訓不斷思考的成果固化下來，實現新員工培訓的體系化和制度化。

三、幾點體會

1.重視主任設計師在培養中的作用

在新員工培養過程中，通常要求指導老師和班組長作為主要負責人和責任人，主任設計師雖然在新員工培養過程中發揮了重要作用，但沒有被明確提出。主任設計師作為型號技術負責人，與設計師隊伍結合最緊密，對員工的情況也最熟悉，在新員工考核期滿的總結與答辯過程中，能夠明顯感覺到新員工具有顯著的型號隊伍痕跡。同時，作為主任設計師也具有對型號隊伍內新員工培養的責任和義務，主要包括工作方法、工作作風和思維方式等。

2.會議是最好的培訓

總體設計人員具有成長周期長、知識面要求寬泛、專業間耦合關系復雜、綜合素質能力要求高等特點，很難通過一套培訓體系實現全方位培養。長期的實踐表明，凡是帶著學習態度、帶著型號問題、帶著積極心態參加會議并做好筆記的年輕人均得到了很好的成長。我們不能把會議當作負擔，要向會議學習，向會議要知識，每一次會議都是一次很好的培訓。

3.嚴格把關第一份設計文件

作為航天工作者，嚴慎細實工作作風的養成和對高標準工作要求的認可十分重要。為了讓新員工養成對待設計報告的嚴肅性和神圣感，第一份設計報告的質量十分重要，班組長的審核要認真把關，主任設計師要高標準、嚴要求，要提前介入報告編寫并逐句修改。

4.正確處理快速成長與可持續成長的矛盾

在當前高強密度發射的背景下，為了緩解人力資源壓力，新員工入職后迅速承擔起型號工作，但在滿足具體任務要求的同時，部分新員工出現了基礎不牢、習慣于常規性工作、理論學習中斷、創造力下降等一系列問題。人才可持續發展能力沒有得到很好規劃，后勁不足。在新員工培養過程中，要特別關注在承擔具體型號常規性工作的同時，通過承擔課題研究、解決專業疑難問題、成立專項研究小組等措施保證人才的可持續成長。

員工素質的培養始于點點滴滴，在于方方面面。要充分認識到新員工是我們發展的未來和希望，總體部在實踐中積累了一些新員工培訓的做法，并一定會堅持將其做好、做實。