傳染病院績效分配模式選擇的思考

徐青龍

自2003年“非典”后，各地政府從安全和充分保障這兩個角度出發，將市傳染病院的傳染部基本搬出了市區，鎮江市第三人民醫院的傳染病部就是在這種大環境下，于2007年初由市區桃花塢路搬到了10公里外的郊區戴家門300號，編制床位240張;綜合部分則于2007年11月搬至市區青年廣場東南角丁卯橋路1號，編制床位120張。搬遷后的鎮江市第三人民醫院轉變為一院兩址運行模式，為了安全和保障需要，部分人員和大型設備形成事實上的雙重配置，造成營運成本大幅上升，特別是固定營運成本居高不下，難以壓縮。作為一所以傳染病為特色的專科醫院，綜合實力相對較弱，醫院收入規模未能隨著醫院搬遷擴建而同步擴張，一直處于虧損營運狀態，2008年底醫院虧損586．3萬元，職工年人均收入4．73萬元(含各種保險)。如何采用有效的營運管理模式，改變醫院經濟效益下滑的現狀，努力使醫院逐漸步入良性發展軌道，亟待破解。

1 績效分配層次設計

績效分配層次設計模式的運用，是根據傳染病院所處不同發展階段而定，目的是充分利用經濟杠桿效應，努力將有限的分配資金發揮最大限度的激勵作用。我院設計2010年的績效分配方案時，對原績效分配方案作了深入調查分析，對新舊方案進行了細致的數據模擬測算，在遵從醫院的實際營運情況下，首先考慮如何通過分配政策的設計激發醫生的工作積極性，其次是護理、醫技;最后是行政后勤。層次為:醫生→護理→醫技→行政→后勤。

2 績效分配模式制定

2．1 我院2010年績效分配的總原則 績效優先，兼顧公平，向技術、風險、貢獻傾斜，堅決打破科室吃醫院大鍋飯，個人吃科室小鍋飯的平均主義。

2．2 分配細則

2．2．1 績效考核調整。首先醫護分開考核，即醫院護理人員的績效從醫生中剝離，護理人員平均績效工資按醫生人均績效工資的72%測算，由護理部統一考核發放;醫技科室的提成系數，按醫技人均績效占醫生人均績效70%測算而得;行政人員平均績效占醫生平均績效的50%，行政管理人員在平均績效基礎上乘0．1－0．5不等系數;后勤人員平均績效占醫生平均績效的45%，后勤績效總額由總務科進行二次考核分配。

2．2．2 科室考核基礎。臨床、醫技及門診科室以收支結余為績效考核的基礎，藥品收入不得參與績效分配，但藥品比作為科室績效考核的扣減指標。

2．2．3 科室考核收入。

臨床科室考核收入=非參保醫療收入+納入統籌考核的參保醫療收入×70%(考慮醫院年度超總控因素)+單病種醫療收入+超3萬元以上參保醫療收入－病人欠費－按比例計算的醫保退報費用

門診科室的考核收入=非參保醫療收入+參保醫療收入×70%

醫技科室考核收入=非參保醫療收入+參保醫療收入×70%

2．2．4 科室考核支出。由于我院一院兩址，固定運行成本較大(如:租賃兩輛大客車費用，傳染病部工作人員的伙食補貼等)，因此在確定考核支出時，醫院領導層本著實事求是的原則，著重從人員經費和可控支出入手，強化支出控制的有效性及收支的配比性考核。

2．2．5 科室考核績效。以科室上年同期收支結余為基數，同比收支結余增長5%后，核發去年同期績效工資，超額部分按12%計算績效。若某科室同比超額完成收支結余，該科室今年某月的績效工資為

去年同期績效工資+超額收支結余×12%(該提成系數比原績效方案中該科室的提成系數高5～7個百分點左右)±行為質量考核獎懲

若某科室今年某月收支結余未完成同比增長5%，該科室月績效工資為:

去年同期績效工資－差額收支結余×15% ±行為質量考核獎懲

3 績效分配方案落地

3．1 院務委員會成員深入了解新績效分配方案的實質、內容 醫院領導層首先取得共識并予以支持。經管辦主任就方案在院務會上作詳細解讀，并對方案實施后產生的經濟杠桿作用進行全面預測。

3．2 經管辦召開了新績效分配方案解讀座談會讓各臨床、醫技科室深入了解方案的考核內容，以及科室日常營運時，需要著重關注和控制的方面。對科室提出的合理建議，財務科予以記錄并反饋至院務會，從而使新分配方案更切合醫院實際，更便于貫徹實施，更能發揮它的杠桿效應。

3．3 將新績效分配方案提交全院職工代表大會表決通過 使方案貫徹實施合法合規。在醫院職代會上，經管辦主任就新績效分配方案對全院職工代表作了詳盡的解讀，并提出一些方法，讓各科室明確如何正確順應方案要求，從而獲取科室績效最大化。院長對方案的可行性作了肯定，并就實施細則提出了具體要求。

3．4 醫院出臺了“科室二次分配指導意見” 并明確各科室要從自身實際出發，按“指導意見”要求，制定本科室內部二次分配方案，報經管辦備案。

4 績效分配效果反饋

我院自2010年實施新的績效分配方案后，醫院的收入規模逐步擴大，經濟效益不斷攀升，職工人均收入有所提高(見表1)。

表1 2008——2011年部分數據表 單位:萬元

總的來說，一套績效分配方案的設計和應用，關鍵要切合醫院的實際，它不可能一成不變，一勞永逸，應隨著醫院的持續發展而不斷改進和完善，只有這樣，績效分配方案才有生命力，才能真正起到經濟杠桿作用。