基于耦合聯動機制系統的大戰略與子戰略集群的戰略對接與統合運作思路

一、引言

探尋一條在新的世界中體面地生存下去的道路，是推動中國航空工業在過去十年中發展的一個主要動力。歐美的國際航空工業寡頭們已經將這個新的世界強行推到了中國航空人的面前。在全球高科技前沿舞臺上，航空工業作為戰略性支柱產業在進行力量角逐與博弈的過程中將直接考量大國在諸大國中的地位排序。中國航空工業在新的世紀中如何行動，將對中國的戰略崛起產生關鍵性影響。在新的戰略機遇期，新的歷史條件下，中國航空工業承載著國家賦予的新戰略使命。中國崛起為中國航空工業的大戰略提供了時代機遇和國家政治經濟利益訴求。中國航空工業集團公司作為國防央企，在步入21世紀之際，不僅承擔著旨在實現科技強軍的國防現代化建設使命，同時實現產業富民也是新時代秉承的戰略要義。

展望未來，中國航空工業發展面臨著巨大不確定性和機遇，理想與現實交織構成一幅飽含想象與塑造空間的宏大畫卷，在這個新的世界中，未雨綢繆方能掌控中國航空工業未來的前途與命運。如何將紙上描繪的美好宏偉“藍圖”轉變為全面展開的戰略活動與行為能力，這將是中國航空工業在新的戰略機遇期迫切需要研究解決的大戰略研究課題之一。

二、基于大戰略視角下構建戰略對接耦合聯動機制系統的理論與現實需求

大戰略是對歷史的總結、當前的把握、未來的選擇。對中國航空工業的未來而言，戰略謀劃至為關鍵，而中國航空工業集團公司大戰略研究可為下屬成員單位戰略謀劃奠定理論基礎、歷史縱深、世界眼光、全球視野，對其戰略目標的確定、戰略路徑的選擇、戰略步驟的安排至關重要。在新的戰略機遇期，中國航空工業惟有在大戰略思維的引領下，方能開創中國航空工業在這個新的世界中創新發展的新格局。從宏觀與微觀相結合的角度來看，對于中國航空工業集團公司實施戰略推進而言，將下屬成員單位子戰略統合納入到集團公司大戰略運行的戰略軌道之中，是一個戰略性研究問題。

基于哲學視角下的思維，大戰略與子戰略二者之間的關系正如整體與部分的關系。子戰略是基礎要素，大戰略是上層建筑，但大戰略不是子戰略簡單的疊加，而是一個基于子戰略群的有機統一體。大戰略與子戰略是宏觀視角與微觀維度的有機結合，大戰略與子戰略的根本利益是同一一致的，二者呈現出一種水乳交融的辯證統一和諧關系。子戰略的目標實現是大戰略終極目標實現的基石。大戰略終極目標的實現是子戰略在同一向量空間合力作用下目標實現的系統集成。但這一目標實現過程不可能是在混沌狀態下無序進行的，而是必須從全局的角度出發考慮，在大戰略框架的掌控規制下，統籌有序的實施子戰略，以此避免子戰略在具體運作過程中脫離于大戰略的體系之外。如果子戰略游離于體系之外，則有可能與大戰略發生戰略沖突。故此，將大戰略與子戰略進行戰略對接，在戰略運行體系內形成耦合聯動機制是實現大戰略目標的物化推手，同時也是將戰略圖景變為戰略成功的關鍵。

基于此，從頂點看下去，作為集團公司大戰略與下屬成員單位子戰略之間的橋梁，構建集團公司大戰略與下屬成員單位子戰略對接的耦合聯動機制將是實現大戰略的制度保障以及戰略監控的強力工具之一，進而這也將是集團公司大戰略研究的重要組成部分之一。

在新的戰略機遇期，中國航空工業構建的“兩融、三新、五化、萬億” 發展戰略為其大戰略研究提供了時代機遇和理論訴求。中國航空工業大戰略在全球化和基于代工體系下全球航空工業復合相互依賴加深以及國際航空工業寡頭戰略手段多樣化的背景之下，它們疊加在一起極大地擴展了中國航空工業的戰略議程。對于面臨重大契機的中國航空工業而言，如何將內部資源進行整合與重置，以此提振中國航空工業在全球航空工業舞臺上的國際競爭力，這就涉及到了（如何）確立適宜的集團公司大戰略以及與下屬成員單位子戰略的對接耦合。筆者的戰略構想是，基于中國航空工業的戰略資源及組織體系，旨在在一個以全球化為向導的根植于國內的基于軍、民聯動機制的兼備實體經濟與虛擬經濟共生運營的既能創造全球高端產品又能提供世界級一流服務的現代航空軍事-工業-經濟大托拉斯復合聯合體體系內，構建與大戰略體系架構相配套的戰略對接耦合聯動機制系統。所設計的耦合聯動機制系統以橫向空間為緯，以縱向空間為經，形成兩個維度空間的復合效應。在大戰略體系運行平臺中，搭建的一個基于二維復合型網絡空間下的內嵌式戰略對接耦合聯動機制系統所發揮的功效，從縱向關系來看，子戰略集群與大戰略對接，形成耦合聯動效應；從橫向聯系來看，在子戰略集群內，在“群”層次上提升“群”的組織化程度，形成子戰略之間的良性互動和諧關系以及專業化分工為導向的戰略協同與協作關系。

從理論與實踐的角度來看，戰略對接耦合聯動機制系統的研究與設計及其在大戰略運行體系中的應用與集團公司的前景及戰略實現休戚相關。在大戰略運行體系平臺中構建相應配套的內嵌式戰略對接耦合聯動機制系統，中國航空工業惟能高效據此開發、動員和綜合運用各種戰略資源與戰略手段，實現其戰略目標。

三、在大戰略運行體系中構建基于二維復合型網絡空間的戰略對接耦合聯動機制系統的理論圖景

為什么要將集團公司的大戰略與下屬成員單位的子戰略進行對接?這是一個需要從戰略層面思考的問題。而如何進行對接，這又是一個技術性問題。一般認為，學術研究要有三種邏輯，即理論邏輯、歷史邏輯以及現實的邏輯。邏輯的實質是方法。方法是著作的生命，西方歷來置于論述的優先位置。在此，筆者力圖運用理論以及分析的方法來在大戰略運行體系平臺中理解并建構基于二維復合型網絡空間的戰略對接耦合聯動機制系統的理想狀態。

集團公司大戰略要告訴高層決策者應該采取何種目標，應該如何最成功地運用各種戰略資源與戰略手段實現目標。基于筆者的考量，在所規劃的戰略方案中，認為集團公司為了確保其戰略目標能夠實現，需要設計出基于二維復合型網絡空間下根植于大戰略運行體系平臺的與大戰略運作模式相應的戰略對接耦合的聯動機制系統。

為了設計出最精巧的戰略對接耦合聯動機制系統，就需要從以下幾個維度周密地思考，來界定機制系統的架構及邊界：

集團公司大戰略與下屬成員單位子戰略分別各是什么？

二者之間的關系是什么？

在大戰略與子戰略群構建的戰略體系中，戰略格局與態勢如何？評估各子戰略在體系中的位勢。

大戰略與子戰略各自的利益訴求、價值取向是什么？是否存在戰略沖突？

大戰略與子戰略的目標有哪些？核心目標是什么？

集團公司為了確保目標的實現，可以采取哪些可能的大戰略模式？

這些大戰略模式中哪一種能夠最好地確保核心戰略目標的實現？

為了支持選定的大戰略，需要設計出與之配套的戰略對接耦合聯動機制系統，那么集團公司在機制系統頂層設計中應該扮演何種角色，應發揮何種作用，特別是要研究集團公司需要實施什么樣的具體政策？應該采取何種策略組合和組織保障手段？

為了確保戰略對接耦合聯動機制系統的正常運轉，集團公司如何對戰略體系進行動態管理與維護及系統平臺的更新、升級？

基于上述九個維度所設計出的戰略對接耦合聯動機制系統力圖將子戰略集群納入到大戰略體系運行的戰略軌道之中，以大戰略所預期塑造的軌跡統合子戰略群向著預置的戰略方向演進。

參見圖1所示，基于筆者的戰略構想所展示的大戰略運行體系平臺中構建基于二維復合型網絡空間的與大戰略運作模式相配套的內嵌式戰略對接耦合聯動機制系統的理論圖景中，筆者建構了相應的大戰略公式：

圖1：基于耦合聯動機制的大戰略運作公式

從大戰略實現的角度看，涉及三方面的內容。基于筆者的理解，戰略資源、大戰略、戰略對接耦合聯動機制系統、戰略手段等因素是構建大戰略實現框架的主要支柱或核心變量，四個因素整合為集團公司的戰略活動與行為能力。具體地說，在大戰略公式中，其中，戰略資源是大戰略的物質基礎，屬于集團公司硬實力范疇，而如何運用戰略資源至關重要。筆者認為其戰略資源包括經濟資源、人力資源、知識資源、政府-軍方資源、資本資源、國際資源、技術資源、集團內部行政資源、研發資源等九類戰略資源是戰略資源在大戰略中的集中體現。九類戰略資源是構成集團公司總體實力的基本要素，它們經過戰略觀念的優化組合，整合構成集團公司的戰略活動與行為能力。戰略目標是大戰略的核心，戰略目標應當是清晰、明確、可行的。戰略手段是大戰略目標賴以實現的各種手段、方法組合，屬于集團公司軟實力范疇。在戰略手段中，政治意愿至為關鍵，筆者視之為集團公司戰略目標得以實現的關鍵性武器，其中政治領導和制度化決定政治意愿。集團公司運用戰略活動與行為能力通過政治意愿實現戰略目標。戰略對接耦合聯動機制系統是將大戰略與子戰略對接的連接器，猶如實現大戰略與子戰略耦合與統合運行的利器，從橫向空間驅動子戰略之間的互動與協作（互動和諧與戰略協同及協作關系），從縱向空間產生耦合聯動效應。

作為一種思維方式，大戰略始終圍繞利害關系展開思考和進行運籌，通過對戰略資源與戰略手段的綜合運用來實現戰略目標。大戰略的成功有賴于戰略目標與戰略手段之間的平衡、戰略資源的整合與優化配置、大戰略與子戰略耦合聯動程度。目標必須與現有一切手段、資源、戰略對接耦合聯動機制系統相適應。

綜上所述，戰略資源、戰略手段、大戰略和耦合聯動機制四個核心變量中的戰略資源與戰略手段分別代表著集團公司的硬實力與軟實力，二者是全球化背景之下制定和實施大戰略的基礎要素，構成了集團公司的復合型綜合實力，屬于集團公司實力的兩張面孔。只有二者綜合使用相得益彰，方能具有強力功效，最終推動中航工業集團公司的向前不斷發展。

四、結語及政策建議

實現集團公司大戰略與下屬成員單位子戰略對接耦合并在大戰略的戰略軌道內統合運行，這不僅是一個需要從戰略層面思考的問題，而且還是一個亟待解決的大戰略研究技術性問題。

基于筆者的戰略構想，提出了在大戰略運行體系中構建與大戰略運作模式相適應的內嵌式二維復合型網絡空間下的戰略對接耦合聯動機制系統。結合筆者的航空工業從業背景，筆者提出以下政策建議：

筆者認為，中航工業集團公司大戰略與下屬成員單位子戰略應當實現三個層級的對接，即目標、利益、價值等三個層面。

集團公司下屬成員單位在價值取向上應樹立大局觀，應站在大集團主義的立場上，以集團公司利益為出發點，制度化地融入集團公司大戰略體系之中。在“群”

內企業，通過提升組織化程度、降低成員間交易費用、減少負外部性，逐步形成激勵相容的利益機制。

筆者認為，集團公司大戰略在統合下屬成員單位子戰略時，應致力于：

全球主義在戰略對接中所展示的宏觀視野，爭取在全球航空工業層面的參與和分享權利，踐行集團公司戰略轉型之國際化開拓理念；

國家主義在戰略對接中的基礎地位，突出產業富民與科技強軍對中國航空工業戰略性崛起的戰略、政治意義；

大集團主義在戰略對接中的戰略依托價值，理性核算創設與主導戰略對接耦合聯動機制系統建設的戰略收益。

綜上所述，大集團主義、國家主義、全球主義相輔相成，構成謀劃中航工業集團公司戰略對接耦合聯動機制系統的基礎性因素。

1.《戰略管理-競爭與全球化》【M】【美】邁克爾?A希特等 著，北京：機械工業出版社，2002。

2.《競爭戰略》【M】【美】邁克爾?波特 著，北京：華夏出版社，1998。

3.《經濟學》【M】薩繆爾森 著，北京：商務印書館，1982。

4.《論全球價值鏈中我國企業創新與市場勢力構建的良性互動》 張小蒂 朱勤 ，中國工業經濟，2007.05。

5.《文脈-中航工業西控文化員工手冊》中航工業西安航空動力控制有限責任公司，2012.06。