對照“通用”看國企國際化人才培養

□ 文/茅啟平

（作者系中國石油天然氣集團公司國際部副總經理）

人們研究人力資源管理的科學與藝術，幾乎無一例外地從GE（美國通用電氣公司）開始。GE把培養領導人才作為企業的重要任務，不遺余力地發掘員工潛能，幫助員工成才，這使公司不僅為自身發展積蓄了大量優秀人才，還源源不斷地為其他企業輸送高級管理人才，被譽為“CEO的工廠”，連續數年被《財富》雜志評為“全球最受推崇的公司”。

中國石油天然氣集團公司為了加快國際化人才的培養，探討國有企業培養國際化人才的有效途徑，以及如何選拔和招聘國際人力資源等問題，曾與GE共同組織過一次有關全球化人才的專題交流活動。通過這次交流，GE“將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才”的理念，尤其在培養和選拔國際化人才的一些做法值得我們中國企業借鑒，也引起了我們一些思考。GE在人力資源管理方面的先進經驗，在一定程度上可以為中國企業提供借鑒。

GE公司卓越的人力資源實踐

GE公司有著非常明晰的企業價值觀。通過企業的培訓、績效考核、文化影響等方式將之傳遞給員工，同時，價值觀也是GE選拔真正有領導力人才的標準之一。

莫北/圖

隨著市場競爭環境的變化、公司戰略的調整，GE的價值觀也不斷地調整和變化。但有三個傳統的價值觀被GE永遠推崇：永不妥協的誠信、注重業績和渴望變革。

誠信是GE商業運營和人力資源管理的基礎，意味著“去做我們承諾要做的事”，以及“成為我們承諾要成為的人”。“無論是為了創造業績，還是為了提高競爭力，都不能使我們在誠信的承諾上有任何妥協。”GE第八任CEO杰克·韋爾奇在《誠信宣言》中說。

GE的文化是由業績驅動的文化。GE為員工發展能力提供機會和挑戰，讓他們付出最大的努力。公司通過一系列的考評機制，區分不同績效的員工，力行以能力取人。

創新是GE的傳統。2003年以后，GE將公司的標語變為“夢想啟動未來（Imagination at Work）”，更加強調了這一點。GE尊崇能夠“創造、推動、變革和改善世界的創新”，欣賞“富于想象充滿魄力”的品質。

GE在全球各地雇傭出色的人才，對他們進行培訓和投資，并將其納入公司長期發展戰略。

GE有著與眾不同的人力資源管理體系

1. 創新的“議程C”會議使人才培養成為重要的公司流程

為了支持公司內部的人才更替，為未來的人才使用提供支持，GE引進了“議程C”的會議制度。每年的“議程C”會議中，從部門經理級別開始，GE中每個管理職位都需要制定評估、職業預測與繼任方案。每位下屬填寫完包括自我評估、職業興趣和發展方案的表格后，將面對面地與其上司對話，將他們的自我評估與管理者的評估進行比較，審核職業興趣和機會，并對發展方案達成一致。

GE設立了直接向CEO匯報的公司高級人力官（EMS），負責關注GE人才庫中最頂尖的一小部分員工，對“極具潛力”的員工進行跟蹤。GE的公司領導會不時地與公司人才庫中的優秀人員會面，以確定他們能夠得到職業成功所需要的發展和支持。人才庫也會每年進行更新，根據人員表現，做出更新的名單。

2. 對培訓的投入幫助員工掌握跨專業的技能

GE每年投入10億美元用于員工的學習與發展，領導人大部分時間用來教導、發展、評估和提拔出色的人才。GE（中國）每年超過三分之一的員工會得到GE中國培訓與發展中心提供的培訓。

GE的培訓體系包括基礎培訓、職業發展培訓、專業技能知識培訓以及領導力培訓四大部分。基礎培訓主要包括新員工的入職培訓、誠信觀的培訓、六西格瑪培訓等內容，幫助員工了解GE的企業文化與價值觀、業績評估標準、克勞頓維爾的標準，以及GE的宏觀管理體系，為在GE的職業生涯做準備。職業發展培訓幫助員工提高溝通能力與技巧、領導能力與技巧、項目管理的能力與技巧，提高員工的綜合職業發展能力。專業技能知識培訓主要針對不同的職能崗位，如財務、人力資源、市場、銷售等不同職能類別進行的培訓。值得一提的是，GE除了要求其成員具備本崗位所需的專業能力，還要求員工能夠跨部門、跨業務領域、跨文化開展工作，GE也給他們提供這樣跨部門鍛煉的機會。GE認為這能促使員工扮演不同的角色，發現部門間運作的相似處，掌握其他部門運作所需的基本技能。

價值觀培訓被視為最重要的培訓。價值觀培訓幫助員工了解誠信、恪守道德等GE最基本的行為準則，也讓他們明白價值觀是績效考核與評估的重要內容。

3. 嚴格的績效管理保證員工實現“差異化”

GE公司按照嚴格的制度和程序對員工進行考核，并在科學評估的基礎上進行獎懲。每年的“議程C”會議上，各業務部門都要組織考評和“360度”考察。“九宮格”（圖表1）是GE評估員工績效的重要工具，幫助GE評價內部人才表現，淘汰不合格的員工和管理人員。在“九宮格”的評估表上，價值觀是除了業務績效以外的另外一個重要向度。根據“九宮格”的考核結果，那些雖然能夠實現成果，但只是通過威逼員工、自私表現以及違反GE新興價值體系的行為取得成果的管理人員將被淘汰。那些具有正確價值觀的員工，公司會給與機會下大力氣培養。

每年，GE都要對員工進行業績評估，根據結果，GE重用表現最好的前20%的A類員工，維護表現較好或一般的70%的B類員工，對表現欠佳的10%的C類員工，幫助他們調整狀態、迅速趕上，或進行淘汰。

圖表1 GE評估員工績效的“九宮格”

4. 無障礙溝通給予員工平等公平的交流渠道

在GE，各部門與上一級之間，人力資源部與其他部門之間，都有著無障礙的有效溝通平臺。GE意見普查（GEOS）是GE傾聽員工心聲的方式，幫助GE了解員工對一些直接與業務戰略相關問題的想法。領導者則利用調查結果推動實現更好的績效。

對人才投入，發展領導力是GE的長期戰略。GE公司十分注重培養員工的領導力，只有那些勇于進取、能激勵他人、承擔職責的員工才是公司培養的重點。

除了在工作中為員工指派有挑戰性的任務，讓員工得到挑戰能力極限的機會，GE公司的第五任總裁科迪納爾（Ralph Cordiner）還創辦了美國第一所企業大學“克勞頓維爾”高級管理人員培訓中心，為GE員工的成長與發展提供培訓，激勵、聯結和發展GE今天和明天的企業領導人，提高GE在全球的競爭能力。

中國企業人力資源實踐與挑戰

長期以來，中國企業因為體制、管理文化等多方面的原因，在人才培養與使用方面與GE等一流的跨國企業相比具有一定差距。

（一）中國企業對人才的理解和認識

與GE等企業相比，中國企業同樣重視具有良好品行和價值觀的人才，在人才的考核和提拔中也注重“德才兼備”，重視對員工“誠信”的要求。不同的是，國內企業對人才的要求更加保守，更欣賞具備踏實肯干、吃苦耐勞品性的人才，重視對人才合作及遵紀守法的要求，而對人才的創新性、競爭性、開放性要求不夠。

中國的企業領導人善于管人，但不善于激勵人。他們在非常結構化的制度下工作，善于告訴別人去做什么，而不太擅長在一種沒有固定模式的系統中，去領導別人、激勵別人。

（二）中國企業的人才培養機制

大多數中國企業還沿用著計劃經濟體制下的人事管理模式。在這種模式下，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。人才管理缺乏一整套有效的激勵和培訓機制，人才的選拔和使用與公司發展相脫節。

只有少數公司成立了人力資源部，部分國企仍然保留著人事部。與GE等公司人力資源管理強調以“人”為核心、視人為‘資本’、“著眼于人”相比，中國企業傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，對員工的考評基本上是憑借原有經驗，缺少定量分析，受到諸多主觀因素的影響，無法做到科學合理，不能發揮人力資本應有的作用。

（三）中國企業人力資源面臨的挑戰與差距

1. 人力資源管理與公司的戰略發展脫節

中國大部分企業的人事部門只是承擔員工的行政管理職責。人力資源部門很大程度上是為事務性工作設置的，而不是為公司戰略服務的。因此，公司人力資源管理獨立于公司的商業運營流程，無法及時有效地將最適合的人配置到業務發展最需要的崗位和領域中。這與GE人力資源管理有一定差距。GE的人力資源部門會全面參與公司的關鍵決策，每年年初各級人力資源成員都與公司管理人員一起，探討公司的戰略目標以及相應的人員配備。

2. 人才選拔機制不夠完善，不能建立起員工成長、發展的機制

很多國內企業在人才引進和選拔過程中，不能拓寬渠道廣納賢才。很多企業仍然以行政身份為樊籬，制約了一部分具有國際化視野、開拓精神的人才進入企業。在人才的選拔和任用上，有限的行政職位，論資排輩的選拔方式，無法給真正有能力員工提供更廣闊的發展空間。民主選拔任用既不普遍，程序也不夠健全，難以做到公平公正、擇優錄用。

3. 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的激勵體系

很多中國企業缺乏科學的人才評價標準，雖然大部分企業有一套績效考核體系，但指標不夠完整，評價指標的可操作性較差，不能全面反映員工的品德、才能、個人領導力和對公司的貢獻。考核和分配中，存在著一定的人情取向，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，員工的收入與其績效不能掛鉤，不能充分調動員工積極性。

4. 本地化人才培養尚需加強

GE在全球范圍內給有才能的人才同等的發展平臺和空間。只要績效突出，都能進入公司的高級人才庫，獲得發展和提升。經過幾十年的開放發展，中國企業在本地人才使用方面已經有一定成績，但相對而言，在海外的人才使用中，中國企業仍然不能充分放權、使更多海外有才能的本土人才走上管理崗位。外地人管本地人的現象仍然存在。

對中國企業“走出去”過程中國際化人才培養的思考

我國企業雖然有著和GE公司不同的文化背景和運營環境，不能完全照搬GE的做法，但是GE以正確的價值觀選人、用人，為人才發展建立制度和文化保障的做法，對中國企業“走出去”、加快國際化發展是有借鑒意義的。

（一）中國企業應該轉變認識、不拘一格降人才

參考GE的人力資源管理經驗，中國企業應該堅持“德才兼備”的人才觀，打破傳統制度約束，不拘一格地引進人才，為中國公司的國際化、制度化、創新機制的發展提供保障。對于在行業內有重大貢獻的創新型人才、具備國際視野和國際公司工作經驗的國際化人才，公司應該為他們充分提供物質、制度條件，使其在公司中能夠充分發揮才能、得到價值實現。

（二）中國企業需要借鑒先進的人才發展機制

中國企業需要建立完善的人力資源體系，從人才的招聘、錄用、培養，到人才的考核、獎懲等各個方面，制定完備的人力資源管理制度，為人才不斷學習、對標、改進、施展抱負提供條件。同時，要建立一套績效考核清晰、德才平衡的考核體系，制定明確的指標及評價流程。關心員工個人發展，通過健全的職業生涯設計，為員工發展確立目標、提供培訓，使其能力得到提升、積極性獲得提高，對公司的貢獻值逐漸增加。

（三）中國企業應該在全球范圍內配置人力資源

隨著中國企業國際化的發展，國際化不僅僅只是設立海外公司，運營海外項目。它要求整個公司從上至下、從內而外都以國際化的思維思考和行動。海外人才是一個國際化公司的重要組成部分。加大海外人才的本土化管理是降低海外運營風險的需要，也是世界公司發展的趨勢。要以公司基本的價值觀為基礎，結合當地的實際情況，為海外公司本地人才的成長和發展創造條件。以開放的心態，加速公司優秀人才在全球的交流和輪換，為“走出去”提供全面人才支持。