基于BSC的中小企業績效考核體系研究

丁亞莉 張 艷

（西安財經學院，陜西 西安 710100）

一、中小企業績效考核體系現狀

大多數中小企業沒有認識到績效考核的系統性這一特點，不清楚企業績效考核需要進行整體規劃和分步實施，片面地認為績效考核就是只對員工打分，而忽略掉了考核前的準備工作——工作分析。

我國的中小企業普遍存在這一特點：規模不大，體制不健全，大多數企業對績效管理及考核的認識不夠。考核前，企業對內部員工的崗位職責并沒有進行編寫規范的崗位說明書，員工績效考核工作的相當大部分由部門負責人和人力資源部分配，各部門各崗位的工作職責過于模糊不清，這樣一旦隨著公司規模的擴大，崗位的增加，這勢必會導致某些員工在工作職責上的重復或遺漏。工作分析是企業有關人員依據組織發展目標，通過觀察和研究，全面收集企業某一工作的基本活動信息，明確每一工作在組織中的位置及相互關系，然后確定組織最必要的工作職位及其權責、任職條件的過程。總之它是工作信息提取的情報過程，其中最重要的就是對有關員工績效考核指標的描述。相當多的中小企業在績效考核過程中，忽略了工作分析的重要性，沒有全面做好工作分析這一基礎管理工作就開始制定相應的績效考核體系，最后導致制定出來的績效考核方案與企業的現實狀況脫軌，理論脫離實際，考核方案的實施大多流于形式，績效考核白忙一場。

績效考核指標體系的不完善。企業績效考核指標體系的設置并不是一勞永逸，尤其是我國中小企業由于其自身規模小，發展速度快，崗位更新頻繁，這就要求企業的績效考核指標體系應隨著企業的發展而及時做出調整和改善。企業的內外部環境發生變化，組織戰略、組織目標和組織結構也要做出相應的調整，與此相適應，績效考核指標也應隨之而變化。這同時就要求了企業要定期進行工作分析，對反應其績效指標的崗位說明書也要進行及時的更新和完善。從我國中小企業現有的績效指標體系來看，績效指標缺乏完整性。如許多公司僅把銷售額作為銷售人員考核的唯一指標，而利潤額、銷售費用率、市場占有率等這些必不可少的考核指標都沒有囊括進去。

二、平衡計分卡（The balanced score card簡稱“BSC”）的相關理論

（一）平衡計分卡的概念

美國著名管理學家，哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛·P·諾頓(David P.Norton)在多年研究基礎上提出了平衡記分卡。平衡記分卡是將企業的戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標，并且對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。它的核心思想是通過財務（Financial）、客戶(Customers)、內部經營過程(Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Grow th)四個方面指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，以實現績效考核——績效改進——戰略實施——戰略修正的目標。

（二）實施平衡計分卡的作用

平衡計分卡之所以受到廣泛的歡迎，其關鍵點在于它滿足了企業多方面的需要：

1.平衡計分卡可以為組織績效管理提供戰略框架。平衡計分卡以組織的戰略和對市場的價值定位為出發點，把戰略轉化為可衡量的目標，將目標逐層落實到下級部門，直至個人。

2.平衡計分卡可以促進組織學習。明確戰略，定義目標，制定指標，并討論目標之間的戰略關系的整個過程本身，就是一個學習的過程。并且平衡計分卡的學習角度能夠激勵組織成員學習，不斷促進組織變革，持續改進組織績效。

3.平衡計分卡可以協調組織和消除壁壘提供潤滑劑和粘合劑。具體表現為：平衡計分卡的實施，有助于消除組織部門之間的隔閡，減少跨部門摩擦。通過改進業務流程，加強跨部門的信息流通，在不同部門間建立相互關聯、相互支持的目標；有利于減少上級與下級之間的摩擦，更好的銜接公司、部門、個人三層面的目標，為實施和達到績效目標提供激勵。

三、基于BSC的中小企業績效考核體系構建

(一)明確績效考核的目的

1.以實現組織戰略的目標為目的的績效考核。如圖1是采用BSC的方法對某中小企業實現戰略目標而進行的績效考核體系設計。

2.以實現人力資源管理為目標的績效考核。通過績效評估一方面有利于企業領導更好的衡量員工優缺點，另一方面，可以給員工與領導間提供更多的溝通機會，更有利于為員工薪資或績效獎金調整做依據和評價員工體系等。

（二）導入BSC建立績效考核體系的基本程序（如圖2示）

（三）考核體系構建具體流程

1.依據BSC初步確定績效考核指標體系。（1）戰略目標分解。企業戰略目標確定需要明確三點：我們為什應該在何時何地進行組織戰略探討；企業本年度或未來幾年的戰略目標是什么；在什么情況下導致原來的戰略目標無法完成。另外非常重要的一點是，企業基于平衡計分卡的四個維度的衡量指標即財務指標、客戶指標、內部經營指標和學習成長指標，都將來源于企業戰略目標。這四個維度制訂戰略目標時能否構成層層遞進作用，這正是平衡計分卡能夠使組織總體目標“落地”的關鍵點。

（2）關鍵成功因素與對應績效指標的提取。確定關鍵成功因素即在組織進行績效評估分析后所有列出的成功因素中，摘選出的最重要的一到兩個成功因素，即關鍵成功因素。然而，“一步到位”地提取關鍵成功因素樣，省略了二級或三級或四級關鍵成功因素的提取，卻常常是大多數企業運用BSC進行關鍵成功因素提取時易犯的一個錯誤。

（3）KPI(關鍵績效指標)的選擇。一般遵循SMART原則，即明確具體的（Specific）、可度量的(Measurable)、可實現的(A ttainable)、切實可行的(Realistic)、有時限的(Time-bound)。

2.KPI指標權重的設置。指標權重的確定在績效考核體系構建時是很難把握的，是難點也是重點。我們最實用的做法是采用“專家評分法”。具體如下：

（1）邀請若干名企業財務及運營等方面的專家。

（2）請各個專家一一對大類指標進行打分，所謂大類指標是指公司級別或著部門級別的未進行細分到基層崗位的指標。以確認績效考核的總方向，避免全體指標打分困難造成側重點不突出。

（3）統計出各大類指標的權重=專家對該指標大類的評分總分÷（指標大類總個數×100）；規定每個指標大類滿分為100分。細分指標權重=專家對該指標大類的評分總分÷（該大類細分指標總個數×100）。

（4）對各個大類指標進行測評打分。

（5）對上步驟中的分數結果進行合計。

（6）采用算術平均確定各績效考核指標的權重。

3.考核結果的面談、反饋。在績效考核中，不可忽視的一個重要環節就是績效面談及反饋，這直接決定著績效考核的質量及能否順利實施下去。這一過程可以增強員工參與感、利于個人發展規劃。因此管理人員必須將績效考核的結果及時的反饋給員工，讓被考核者從心理上認可并接受考核結果，以起到激勵及獎懲作用，提高員工滿足感。

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