百利機電 地方國企改制樣本

文︱博匯

與很多行政單位轉制國企經歷一樣，百利機電也有一段曲折的歷史沿革。

這是一個典型的地方國企改制樣本。

從此前凈資產收益率為負，到2009年轉制做實（完全企業化）以來1.57%、3.19%、5.15%、8.51%的恢復增長；從利潤虧損，到2012年利潤總額為“十五”利潤總量的3.6倍，天津百利機電控股集團有限公司（百利機電）不僅完成了由行政管理局到集團公司的體制、機制變革，也一躍走在了天津市國資委監管的18個工業集團發展的前列。

變革 敢碰硬的

與很多行政單位轉制國企經歷一樣，百利機電也有一段曲折的歷史沿革。

其前身是天津市機械工業管理局，經歷了天津市機電工業總公司、機電工業控股集團公司的演變與進化，于2009年更名為“百利機電集團”。其與所屬企業的關系也由行政管理關系轉變為投資與被投資關系，成為真正意義上的經濟共同體。

由于百利機電此前的歷史定位，使之旗下有數百家企業，而且發展參差不齊，小、散、弱居多，“出血點”多。而極度緊張的現金流，甚至讓偌大的集團拿不出30萬元來做職工解困。因此，職工上訪、堵馬路、圍領導辦公室曾是常事。

新班子上任后“變革”就成為其施政的關鍵詞。“張總的風格是那種敢碰硬的，思想很有前瞻性，對一些前沿的理論很敏銳，并且能很快的運用到企業中?！?這是百利機電領頭人張文利給員工的印象。

發展必須革弊求新，敢碰硬的。百利機電的變革進程中不得不提的是三場硬仗。

“減重止血，輕裝上陣”這是百利機電的第一場硬仗。之所以說這是一場硬仗，是基于其難度之大、力度之大。

百利機電從1995年起步轉制，漫長的變局留下的一個散弱局面：一些優良資產在市場經濟大潮中被減值，或在與跨國公司的合資變局中逐漸轉移“出局”，相當一批企業發展遇到前所未有的困難，舉步維艱地?！笆濉蹦┢冢瘓F國有及國有控股企業利潤處于負增長，凈資產收益率為-4.87%。

“突出主業、再造優勢，有進有退、以退促進”，百利機電新班子確定了調整方針，一手抓劣勢退出，一手抓優勢再造。

2009年起，集團對260多家企業實施整合，完成了130多戶劣勢企業的改革調整退出，分流安置6萬多名員工。在退出過程中對優良資產和有發展潛力的產品進行整合，先后組建了天鍛壓力機、天發重型水電、百利電氣、百利陽光等一批新公司，成為集團再造產業優勢的中堅力量。產業布局也由原來的“六大成套、十大重點”，調整為“電工電器、重型礦山、機床工具和通用環?！彼拇笾鳂I板塊，基本完成了從小、散、弱到集約集群、比較優勢顯著的產業格局再造。

在此過程中，隨著集團經濟的復蘇，百利機電解決了一系列歷史遺留問題，特別是歸清欠金融機構的近30億元貸款，償清系統員工工資性欠款6.8億元，并建立托管中心，妥善解決了分流職工的安置問題。此項工作被地方政府領導肯定為“創造性的工作，歷史性的貢獻”。

如果說第一場硬仗使百利機電得以輕裝上陣，并為其發展奠定了新的產業基礎。那么，第二場硬仗——“擠水求實，摸清家底”，是其宣戰于傳統管理思維，向現代企業制度轉型的攻堅一役。

2007年百利機電開展的公司治理結構調查顯示，有的改制企業雖為公司制，但工廠運作模式的痕跡還很深，公司治理結構的職能還沒有到位，企業的各項經濟數據還存在“表面文章”。在審計中，暴露出有的企業“藏匿成本費用”、“人為控制利潤”、“資產不實”等問題。

集團要“做實”，張文利直指財務數據問題。在2007年百利機電首屆懇談會上，不僅向虛假數據、虛假業績開了第一炮，也引入了量化分析法，引導企業建立一個數字化的思維方式和管理理念，按照正確的方向、運用正確的方法分析和解決問題，做到“數真錢實”，防范經營風險。

在這種思維方式的驅動下，百利機電運用數字模型設計了新的績效評價體系。雖然實施之初，“水分”被擠出影響了集團整體指標的達標，主要領導的薪酬也因此被扣減了，但“推行改革，必須動真格的”。

得益于此前夯實的基礎，使百利機電在2009年真正企業化后，迅速進入了“提質增效”上水平發展新階段。這是百利機電的又一場硬仗——對標倒逼，提質增效。

所謂“對標”，是通過與行業先進、與企業標桿對標，促進提質增效。通過對自身的分析和對標分析，百利機電提出三年時間，凈資產收益率要實現“3、5、8”三級跳的硬目標。但要想從1%多上升至8%以上，在當時，不少內部人認為很難完成，甚至有所抵觸。能否完成？如何完成？考驗著百利機電的管理團隊。

凈資產收益率的數據，關鍵在于凈利潤和凈資產兩項指標。前者是分子，后者是分母。做大分子，做優分母的秘訣就是要提高整體運營質量。

當時百利機電注意到集團有很多資產不產生效益，例如集團一個企業基本上已經停產了，但是其賬面凈資產還有2個億，這無形中就是一個巨大而無效的分母。因此在優化分母中，百利機電將這類無效、低效資產進行清理和盤活，從而提高資產的效能。同時，百利機電從降本增效、創新增效、資本運作增效等多維度，增強盈利能力的內生增長線，做大分子。

此外，百利機電還通過資本運作來賺取更多的利潤，其旗下一家公司去年通過3000萬元的投資，在二級市場運作為集團賺取了2000多萬元，今年上半年賺取了900多萬元。而且，參股西門子、奧的斯等公司，每年的利潤分紅也為百利機電貢獻了可觀的收益。

在多管齊下的措施下，百利機電2012年的凈資產收益率成功突破8，達到了8.51%。而今年全年突破10%關口指日可待。

戰略 做有比較優勢的

百利機電之所以近年來業績取得快速發展，也得益于其清晰明確的發展與投資規劃，按照精心打造的“差異化升級戰略”的規劃藍圖。“做高端的、做有獨特優勢的、做市場前景廣的”是百利機電差異化升級戰略的核心要義。

按照這個定位，集團確立了提升四大傳統優勢產業，進入高端裝備制造、新能源、節能環保三個戰略性新興產業，依托自主創新和資本運作，著力打造高端高質高新化裝備制造業，加快產業鏈布局，向現代制造服務業轉型發展。

在差異化升級戰略的指導下，百利機電的投資也有的放矢，打開了新興領域的增量市場?！霸谙蛲耆袌龌D制過程中，集團投資也注重規模向注重效益轉變”，百利機電總經濟師趙久占表示，“ 百利機電的投資要符合三個有利于：有利于提高集團知名度、有利于集團提質增效、有利于延伸控股企業配套產業鏈?！?/p>

現在，百利機電的并購選擇更看重的是并購標的的創新技術，通過并購形成百利機電的后發優勢。利如，通過資本運作，把某市一家已經做完3C認證，并已獲得國家電網入網許可證的中壓產品企業收購過來，不僅完善了產業鏈，而且大大縮短了進程。這樣的路數，助力百利機電在多個領域實現了產業能級的快速提升。

此外，在股權投資上，百利機電以存量吸引增量，以增量撬動存量，選擇國內外行業龍頭企業、高盈利能力企業進行股權投資，成功運作了與西門子、日本神鋼等世界知名企業，中國一重、東方電氣等中央企業，新疆特變、北汽福田等地方大企業的戰略合作，探索了聯合大集團拉動產業鏈的發展路徑，放大了資本功能。

財務 為決策服務

財務數據反映一個企業經營狀況的真實水平，財務統計和分析對企業投資分析決策有著重要的作用。

2007年，百利機電首屆創新懇談會：“走近數字企業”，就是針對虛假數據，從思維變革入手的第一刀。自此，百利機電相繼從財務人員隊伍、財務管理制度、財務統計分析方法等方面，全方位提升財務管理水平，為集團決策提供科學依據，保駕護航。

“我們采用的數據能夠真實反映企業運行特點的時候，無論是對企業經營，還是對投資決策都是有幫助的?！卑倮麢C電分管財務工作的副總經理曹立志表示。

2012百利機電開始引入更加注重資本費用也更能全面反映企業盈利狀況的EVA考核系統。去年，在市國資委系統中不少集團的EVA為負的情況下，百利機電的EVA達到1702萬元。

除了采用更加科學的財務統計考核標準，百利機電還著手強化財務監控制度，對旗下國有及國有控股企業委派財務總監，這樣可以取得第一手財務信息，防止上下信息不對稱。同時，建立了集團和所屬企業之間聯網的財務信息化管理平臺，對全集團財務核算、資金流轉及存量、資產變化及狀況進行實時監控。

此外，百利機電還完善了一系列的財務規章制度，包括貨幣支出、擔保、貸款、抵押，以及應收賬款的管理、存貨的管理，全部使用了新的統一會計制度和核算方法，建立起比較完善、規范、科學的財務體系。正是有了科學的分析和扎實的數據，對集團的經營、決策形成了有力的支撐。

創新 攻下制高點

“對企業來說，形勢好了并不意味著就有飯吃，最主要的還是要轉型升級，開發新的產品，包括高附加值、滿足客戶個性化要求的產品?！卑倮麢C電負責經濟運行的副總經理左斌表示。

過去國內機電行業大多集中在中低端產品領域，同質化競爭嚴重，如今經濟形勢已經發生了根本性的變化，過去低成本擴張的發展方式一去不復返，機電行業也將出現一場顛覆性的變革，百利機電也在一系列轉型升級中增強自身競爭力，搶占市場制高點。

在轉型升級中，百利機電首先擺脫過去引進、吸收、仿制的發展模式，轉而提高自主創新能力，擁有核心技術。高端化、高附加值的產品正在成為百利機電打造的重要競爭力。例如百利機電主導研發的世界首臺220千伏超導限流器，是我國在全球取得這一前沿技術重大突破的標志。

在加強原始創新和集成創新中，百利機電以重大裝備的首臺首套為突破口，搶占行業制高點?！笆晃濉币詠恚薪訃壹笆屑壙萍贾卮髮ｍ棥ⅰ?63計劃”項目70余項。 而百利機電研究院，就是集團為了提高自主創新能力，打造的一個高端研發平臺，圍繞集團戰略規劃布局，做前瞻性的技術研發和先進技術儲備。

除了技術創新，要想獲得更好的效益，還必須創新商業模式。而在“微笑曲線”上，制造環節是利潤最薄弱的環節，要想提高企業利潤，必須打破這種傳統經營模式，創新商業模式，向“微笑曲線”的兩端延展。對于企業特別是機械行業企業，由產品制造商轉化為產品制造服務商，由賣產品，變為為客戶提供解決方案，已成為今后的重要發展方向。

如今，推進制造與服務的融合，在為用戶提供裝備的同時，提供完整的裝備服務設計方案和上下游產品，培育系統集成優勢，增加新的盈利點，成為百利機電實施“創新驅動，轉型升級”的重要舉措。

管理 營造人才生態環境

百利機電改制成功的背后，“人”的因素發揮著至關重要的作用。

早年間，百利機電內部管理人員的工資都是固定的，很多子公司也沒有市場化，干部們當時幾乎沒有競爭、風險意識，更多的是憑覺悟和自律去工作。

曾經，百利機電有一家上市公司的子公司，一直發展得不好，內部管理者換了幾個都沒有顯著效果，后來從同行引進一位有成功經驗的管理人才，不曾料想，一年不到，由于改革理念不合，又觸及到一些人的利益，此人無奈離開這個“是非之地”。

在百利機電2010年第四屆創新懇談會上，集團管理層提出了建立人才成長機制，建成充滿活力、人才宜居的生態環境。“我們要有一個生態環境，自己要成為一顆‘梧桐樹’，才能引來人才，才能留住和用活人才?！?/p>

近年來，百利機電初步形成了“以能力為標尺引進人才、以業績為導向選用人才、以項目為抓手開發人才”的選人、用人機制。

從2011年開始，百利機電請專業機構對集團人力資源結構做重新的設計，對部室的職能也重新做規劃，定崗定編，減少四個部室、幾十個編制。同時，建立競聘上崗機制，并且三年時間一輪，每次對三分之一的部室進行崗位競聘。

隨后，百利機電開始實施集團總部歷史上首次績效考核，進行薪酬體系改革，實行績效工資。集團負責人力資源和黨委組織部工作的總經理助理趙瑞霞說，新的考核體系從原來的“所調整班子的民主測評勝任率”，轉化為“人員調整后的適崗率”，即人員調整后企業的具體經濟指標有多少增長。從過去比較多的偏重于程序，到現在更關注結果。

并且，集團對子公司經營者實行年薪制，而年薪數額也體現在具體經濟指標上，即“5311”權重，50%的權重是凈資產收益率；30%的權重考核期末凈現金流；10%考核銷售收入的增長率；還有10%考核主營業務利潤率。

隨著百利機電“人才生態圈”的建立和完善，其也日漸成為能吸引“金鳳凰”的“梧桐樹”，如今百利機電引入的高管人才的“成活率”也越來越高。