商業企業集團經營責任目標考核控制研究

（山東商業職業技術學院 山東濟南250103）

一、商業企業集團進行經營責任目標考核控制的指標及內容

在每年的第四季度，各企業經營者應該按照集團相關規定和企業發展及經營狀況，提出下一年度擬完成的經營責任目標建議值。集團應根據整體戰略目標，結合各企業提出的經營目標建議值，通盤考慮，綜合權衡，制定各下屬企業的經營責任目標，由集團董事長與各企業職業經理人以簽訂經營目標責任書的形式下達，作為對企業經營者經營業績考核的依據，做到結果考核與過程評價相結合，考核結果與獎懲掛鉤。經營目標考核控制工作需要集團內部各職能部門分工協作，通力配合。一般來說，財務部負責經營責任目標的下達及跟進監督，內部審計部門負責進行年終考核，人力資源部門負責考核結果的運用。

（一）經營指標。集團對各下屬企業經營責任目標考核的經營指標包括營業額（含稅）、考核利潤、毛利率、銷售費用率以及報表利潤等。

1.營業額（含稅）。營業額是指各企業考核期內實現的營業收入，主要包括含稅主營業務收入、其他業務收入、代扣稅收入、代收款收入、會員積分折現收入等。

2.考核利潤。考核利潤是為了更好地考核企業經營者的業績，出于經營管理的需要，考慮增加利潤金額、減少利潤金額之后的稅前利潤。考核利潤=經核定后的報表利潤+增加利潤金額+減少利潤金額。

（1）經核定后的報表利潤。各企業的報表利潤是根據企業會計準則核算得出的，其實際核算口徑不一定與集團的目標口徑一致，因此對經營者經營責任目標的考核不能直接依據報表利潤，應該根據集團下達指標的口徑進行調整，以調整后的報表利潤作為考核依據。

（2）增加考核利潤的因素。以商業零售企業為例，增加考核利潤的因素可以包括：集團分攤到各零售門店的各項費用（如利息費用、管理費用等）；總部為各門店代收的各項費用；其他因素，如會員積分返利分攤、貴賓卡大客戶贈禮等。

（3）減少考核利潤的因素。以商業零售企業為例，減少考核利潤的因素有很多，集團可以根據實際情況來確定。例如，對于庫存商品，可以根據其特點，分門別類地確定預提庫存損失的時間段和比例。一般商品，存放3-6個月（含6個月），庫存商品預提損失15%；存放6-12個月（含12個月），庫存商品預提損失50%；存放12個月以上，庫存商品預提損失100%。大家電，存放6個月以內（含6個月），庫存不預提損失；6-12個月（含12個月），庫存商品預提損失15%；存放12-18個月（含18個月），庫存商品預提損失50%；存放18個月以上，庫存商品預提損失100%。對于應收賬款，應該進行賬齡分析，根據賬齡計提壞賬準備，作為減少考核利潤的因素，促使各門店重視應收賬款的回收工作，及時回收應收賬款，降低壞賬風險。其他因素，如各零售門店向集團的借款利息費用、使用集團的固定資產的折舊費用等，都應該作為減少考核利潤的因素。

3.銷售費用率。銷售費用率是企業當期實際銷售費用與營業收入的比率。將銷售費用率作為經營指標之一，是因為商業企業銷售費用是一項重要的現金流出。為了更好地刺激消費者的購買行為，企業會采取各種促銷活動，包括：消費者促銷（如樣品免費試用、優惠券、現金折款、價格折讓、贈品、獎金等）；交易促銷（如購買折讓、廣告和陳列折讓、促銷資金和經銷商銷售競賽等）；銷售人員促銷（如銷售獎金、競賽等）。在銷售額一定的情況下，銷售費用率越低，企業的效益就越好。受到各種隨機因素的影響，該比率會出現波動，一般允許有適當的偏差。但是如果波動超出偏差范圍，就應該引起注意，及早采取措施，控制費用上漲。

4.毛利率。毛利率是指毛利與營業收入的比值，毛利是指營業收入扣除營業成本之后的差額。營業收入應該包括不含稅的主營業務收入和其他業務收入。通過集團內各企業的毛利率變動情況，來評價其主營業務的市場競爭力、企業的品牌效應、成本的控制水平等。

5.貴賓卡銷售。貴賓卡銷售已經成為企業集團重要的銷售收入來源。2011年5月，中國人民銀行等七部門聯合下發《關于規范商業預付卡管理的意見》，提出建立商業預付卡購卡實名登記制度，實施商業預付卡非現金購卡制度，實行商業預付卡限額發行制度。企業應在嚴格遵守以上意見的基礎上，制定切實可行的措施，拓寬貴賓卡的銷售渠道，增加銷售收入來源。

（二）管理指標。管理指標包括人事管理、安全管理、貴賓卡管理、促銷管理、營運管理等五項指標，每項指標都要制定考評細則，由總部相應的職能部門負責考評，將考評結果納入考評體系。

二、商業企業集團經營責任目標考核指標的計分與指標修正

（一）年度經營責任目標的綜合計分。年度經營責任目標的綜合得分由經營指標和管理指標乘以各自所占的權重之后相加得出。一般來講，經營指標所占權重應超過50%。如：年度經營責任目標綜合得分=經營目標得分×75%+管理指標得分×25%。

1.經營指標的計分。經營指標得分=（營業額指標得分+考核利潤指標得分+銷售費用率指標得分+毛利率指標得分+貴賓卡銷售指標得分）×經營指標調整系數。經營指標調整系數是根據企業總體目標的完成情況，分析確定當年的調整系數得出的，其取值范圍一般在1-1.2之間。

經營指標的得分一般實行百分制，包括五項指標，這五項指標的權重由企業根據實際情況設定。對于營業額、考核利潤和毛利率這三項指標，分別設定一個基本分值，可以包括目標完成情況基本分和同比完成情況基本分，其中目標完成基本分所占的比重要大一些。根據指標完成情況，在基本分的基礎上進行加分或減分。對于少數沒有可比口徑的企業，按其他企業本項指標的平均得分計分。對于銷售費用率，可以設置一個基本分值，實際完成低于該目標值加分，高于該目標值則減分。對于貴賓卡銷售，也是設定一個基本分值，根據實際完成情況在基本分值的基礎上加分或減分。對于少數沒有貴賓卡銷售業務的單位，按其他單位本項指標平均得分計分。

2.管理指標計分。管理指標得分=人事管理指標得分+安全管理指標得分+貴賓卡管理指標得分+促銷管理指標得分+營運管理指標得分。管理指標基本分值也設定為百分制，各指標所占權重由企業根據實際情況確定，總部各職能部門分別制定具體量化標準和考核細則。

（二）考核指標的修正。考核指標、權重以及考核指標目標值一經確定，原則上不得更改。如被考核企業內外部經營環境發生重大變化，致使考核目標不再適用，被考核企業可提出修正考核內容的申請，財務部門組織相關部門進行討論研究并提交集團批準后實施。

三、考核結果的運用

經營責任目標下達之后，企業每月將經營目標完成情況以表格形式上報總部財務部門。總部對各單位經營責任完成情況進行動態跟蹤和考核，包括日常考核和年終考核。日常考核一般由各企業自行進行考核，總部根據需要安排臨時實地考核；年終考核一般由財務部門會同審計內控部門、人力資源部門等成立考核小組，對各項指標的完成情況進行全面考核和評價，并將考核結果報送總部，總部根據考核結果組織總經理年薪的測算、發放以及績效獎懲等工作。

（一）企業經營者年薪的測算與發放。企業經營者實行年薪制，被考核企業經營者的責任目標完成情況得分與企業經營者當年年薪掛鉤，其年薪由崗位工資、效益工資和特別效益獎三部分構成。具體年薪標準及其組成根據人力資源部制定的有關文件執行。

企業經營者應發年薪=年度綜合業績考核系數×標準效益工資×掛鉤比例+標準效益工資×（1-掛鉤比例）+崗位工資+特別效益獎

如果同時擔任兩個或兩個以上企業經營者的，其基本年薪按類別高的企業執行，效益年薪按平均考核得分計算。另外，企業經營者可以按照規定在所在單位領取相關福利類支出和有關補貼，但違反規定領取或超標準領取的，在年薪兌現時應予以扣除。

（二）企業年度評優。年度評優時，根據考核結果，可以將企業劃分為ABC三級，其中A級占30%，B級占50%，C級占20%。可以確定A級為先進單位，C級為落后單位。優秀單位直接納入評優名單，落后單位不再享有評優的資格。對于優秀單位，年終由總部給予嘉獎。

（三）企業經營者職級晉升。集團可以根據考核結果，優化人力資源配置，對于考核結果優秀的企業，其結果可以作為企業經營者職級晉升的重要依據之一。在考核結果排名中處于末位的企業經營者，由總部進行誡勉談話，并依據不同情況采取不同的處理方式。對于屬不可抗力原因造成考核結果不佳的，企業可以提交報告，總部進行調研，由總部綜合考量后確定處理方式。

（四）為被考核人培訓提供參考依據。根據考核結果，可以發現被考核人與企業要求的差距，促使企業內部有關部門有針對性地制定其發展計劃和培訓計劃，從而提高培訓的有效性，最終為企業管理水平的提高奠定堅實的基礎。