戰略導向下的全面預算控制探析

（泰州職業技術學院 江蘇泰州225300）

全面預算控制是將企業的理念、戰略與企業的具體運作連結在一起的管理方法，它立足企業整體，用預算手段調控企業的資源配置、協調部門目標，便于更好地實現企業經營目標。但由于我國部分企業在全面預算控制過程中未能遵循科學合理的方法，過于注重短期目標、忽略部門協調，加之預算管理本身的缺陷，在實際應用中出現諸多問題。

一、現行全面預算控制存在的主要問題

（一）以資金預算為中心導致預算缺乏全面性

全面預算是企業營運活動的細化與量化，包括特種決策預算（如資本預算）、日常業務預算（營業預算）和財務預算三大類內容。日常業務預算和財務預算通常以會計分期進行編制，便于控制執行，操作性強，分為年度預算及中期預算（季度、月度或半年度）。從現代企業理財目標看，利潤最大化并不是企業的理想目標，而以年度預算為主的短期預算則通常以短期利潤最大作為其真正的目標。企業實際操作中一般以銷售為起點、以財務預算為核心，年度全面預算主要側重于以銷售為起點的現金預算和以年度利潤為目標的財務預算，難以對企業中長期問題進行預算控制，難以協調各部門控制目標，預算變成短期行為、局部行為；部分企業也嘗試編制1年以上的中長期預算。就實際執行而言，沒有充分調研與科學決策的中長期計劃的實用價值比較低。

（二）中高層參與度不夠導致預算控制層級過低

預算目標具有很強的導向性，通過預算企業可以優化人力、財力及各種資源的配置。由于不少企業側重進行日常業務預算和財務預算，預算工作的責任主要落到了財務部門。因財務部門權限與工作范圍及業務能力等制約，以財務部門主導的預算缺乏剛性約束力，同時由于缺少預算委員會或者高層經理參與度不夠，導致預算并不能夠清晰地表達出企業高層的目標和各業務層的訴求。此外，全面預算控制強調的是全員參與，否則，預算將是一紙空文。

（三）預算控制與戰略脫節導致預算控制缺乏可持續性

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業認識到企業戰略的重要性。發展戰略要求企業必須要高瞻遠矚，從大局、從長遠考慮企業的未來的發展方向。戰略目標是整體的、長遠的，預算控制則需要具體的、現實的，許多企業戰略目標宏偉而全面，卻從來沒有分解，是否可檢驗、是否得到認可則不得而知，造成預算目標與戰略完全脫節，經理人隨意性極大，預算成為沒有方向的數字工程。一些企業高層盲目制定業務指標，中層管理者通常只盯住量化的考核指標，預算管理成為數字指標分解的代名詞，數字政績和企業總體發展戰略脫節。企業全面預算控制不僅是要正確做事，而且要做正確的事，只有符合公司戰略導向的預算控制對企業長遠發展才是有利益的。

二、戰略導向下的全面預算控制的內涵

戰略導向下的全面預算控制就是要在戰略導向下確定全面預算控制目標的內容，通過全面預算控制將企業戰略目標逐步變成現實。戰略導向下的全面預算應突出對戰略的支撐作用，其頂層是企業的戰略規劃，包括企業中長期發展規劃、中長期資本支出計劃、中長期研發規劃、中長期人力資源計劃、中長期薪酬設定和績效計劃、戰略物資儲備計劃。中長期發展規劃要綜合企業人、財、物及企業內外經營環境綜合權衡并伴隨經營形式的變化適度修正。在中長期發展規劃目標下制定相應的中、短期經營預算和財務預算等分項預算目標，在此基礎上形成企業的年度經營計劃，包括運作管理計劃、資本支出計劃、研發計劃、市場營銷計劃、生產計劃、采購計劃、成本費用計劃、人力資源計劃、融資計劃等。在年度經營計劃的基礎上最終量化形成企業的年度預算。正確把握戰略導向下的全面預算控制的內涵要關注以下幾點：

（一）全面預算控制是戰略目標實現的必要手段

全面預算管理是企業進行目標管理的有效手段，只有通過全面預算控制管理，戰略目標才能與企業的經營掛鉤，才有實現的可能。通過全面預算控制，可使預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程。

（二）全面預算控制是企業的戰略目標具體化的體現

全面預算管理源于企業戰略目標，企業戰略目標決定了企業經營戰略、財務戰略等分項目標，企業的經營戰略、財務戰略必須服從企業的整體戰略，相互銜接、協調一致。全面預算控制目標是以對企業戰略目標進行深入研究、對戰略目標實現步驟科學分解為基礎，在制定科學合理、協同一致的經營戰略目標和財務戰略目標的基礎上，明確目前所處的階段和任務，在此基礎上進一步細化、量化的過程。如何將沒有任何操作性的戰略目標進一步細化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具體目標是全面預算管理的重要前提。

（三）全面預算控制相對于戰略目標具有很強的機動性

企業戰略具有全局性、長期性、指導性、方向性、穩定性等特點，而企業經營環境卻是多變的。預算控制的生成過程決定了其前瞻性、指導性，但企業的外部經營環境是不可控制的，企業只有主動適應并動態調整，預算控制才具有實戰性。因此，全面預算控制要有很強的操作性和一定的靈活性，必須建立必要的調整機制，企業要建立必要的預警機制，通過預算管理相關機構提請企業高層對企業戰略方向作必要的修正或調整。

三、戰略導向下的全面預算控制的實施

基于戰略導向下的全面預算控制要求企業要有清晰的戰略目標，要著眼于企業未來發展，充分進行資源的優化與整合，確保企業戰略目標的順利實現。

（一）加強戰略研究，縱向合理規劃戰略實施階段與階段目標

戰略決定預算，預算支持和修正戰略。沒有戰略的預算是缺乏長遠計劃的短視行為，對企業的發展沒有任何益處。企業戰略目的不明確或者沒有清晰的戰略，就無法實現企業戰略與預算管理的對接，全面預算控制只能形同虛設。因此，企業不僅要有中長期的戰略目標，而且要有1到3年或5年的中、近期的細化目標。

全面預算控制目標必須與戰略目標具有一致性，同時具有較強的操作性。企業如果過于急功近利，階段目標過高，則風險過大，最終偏離企業整體戰略目標；如果過于保守，同樣也會產生很大的風險，因為企業會錯失良機，被對手淘汰出局。階段目標是戰略導向下的全面預算控制的出發點，在確保企業戰略目標科學合理的前提下，如何科學劃分戰略實施階段與階段目標成為戰略導向下的全面預算控制實施要解決的首要問題。

（二）加強經營預算與財務預算的協調，橫向實現各戰略目標的相互協同

在縱向合理規劃戰略實施階段與階段目標后，配套的分項預算目標是企業戰略發展目標如期實現的關鍵。各分項預算目標要高度統一，以經營預算與財務預算為例，如果沒有財務的支撐、不符合財務管理的規律，盲目確定經營預算目標并強力推進，也許短期看成效顯著，但從長遠看對企業戰略目標的實現并沒有什么益處，甚至是反作用。沒有財務保障的經營預算、財務不具備可行性的經營預算最終都無法順利實施并完成。

企業的中長期經營預算、財務預算等分項預算是在戰略目標合理規劃分解下完成的。在實踐操作中，不少企業重經營預算數量忽略質量及企業的財務保障，特別是在年度預算中不少企業認為經營預算是戰略目標實現的關鍵目標，企業實現了經營預算也就實現了戰略階段目標，出現盲目定預算指標數額、盲目定預算增長率、盲目分解預算指標等情況，甚至以犧牲長遠利益來保證預算目標的實現，預算成為一種負面的工具。基于戰略導向下的全面預算要避免定位過高或定位過低兩種不良傾向，預算目標要具有一定的挑戰性，同時要具備較強的現實性，才能夠促進企業的良性循環。因而，預算編制要整個企業一盤棋，要對預算管理工作進行統一管理；要打破公司和部門之間的壁壘，避免各自為政，加強內部協作溝通，特別是各管理層級之間的溝通，能有效地解決企業生產實踐過程中遇到的問題，能夠綜合平衡各方利益。只有符合企業發展戰略，同時得到各層級的廣泛認可，后續控制工作才能順利開展，才能確保公司戰略目標的實現。

（三）預算與控制要緊密配合，科學進行績效考核

預算管理本身是企業戰略、績效等管理體系中重要的一環，是戰略目標落實的具體體現，也是業績評價分析的基礎。戰略、計劃、預算與績效考核等組成一套企業管理控制體系的閉環。沒有預算就沒法控制，沒有控制的預算就等于沒有預算。預算管理組織機構要落實預算部門的職責，建立全面預算考評機制，預算考核一定要與績效評價緊密相關，與員工完成實績高度相關，與企業戰略目標正相關。

優化績效考核制度也是實現全面預算總目標的一種有效手段。預算的績效考核應遵循激勵、遵循權責利對等和風險收益對等的原則，事前制訂明確的激勵機制，注意精神激勵與物質獎勵，獎勵結果與完成結果正相關，激勵員工工作責任心，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。

企業要完善相應的預算控制機構，避免集裁判員和運動員于一身，預算考評機制只有與企業戰略目標相一致并行之有效，才能促進各階段預算目標的有效實現，讓員工既有壓力又有動力，根據完成情況各得其所，預算控制目標才會落實并如期實現，從而最終實現企業的戰略目標。