企業(yè)集團應收賬款管理研究

（中煤科工集團重慶研究院 重慶400039）

一、引言

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，特別是社會主義市場經濟體制的確立，企業(yè)通過兼并、收購、重組等方式逐步壯大起來，形成了一批在國內乃至國際上具有影響力的企業(yè)集團，這些企業(yè)集團為我國的經濟發(fā)展做出了巨大貢獻。自2009年希臘遭受債務危機以來，歐盟整體經濟增長明顯放緩，美國的巨額財政赤字等經濟因素使其到了“財政懸崖”的境地，我國經濟增長也有所放緩，而企業(yè)集團又處在不斷壯大和發(fā)展的過程中，這樣企業(yè)集團就會面臨巨大的資金壓力。加強企業(yè)集團應收賬款管理，能夠緩解集團資金壓力，有效地控制企業(yè)集團的財務風險和經營風險。

企業(yè)集團應收賬款是指企業(yè)群體在生產經營過程中銷售產品、商品、提供勞務等過程中，應向集團外企業(yè)收取的款項和代墊的運雜費等，它是企業(yè)集團采取信用銷售而形成的債權性資產，是企業(yè)集團流動資產的重要組成部分。

二、企業(yè)集團應收賬款管理存在的問題

（一）企業(yè)集團缺乏對分、子公司、關聯(lián)企業(yè)（以下簡稱子單位）應收賬款的日常管理

企業(yè)集團由于子單位較多，對集團的應收賬款管理，往往是以半年度或者年度為間隔進行統(tǒng)計分析管理，放松了對應收賬款的日常管理工作。由于中間間隔的時間較長，使得企業(yè)集團對應收賬款的處理處于比較被動的局面。

（二）企業(yè)集團未設置專門機構及專人對應收賬款進行管理，部門間缺乏溝通、配合

企業(yè)集團作為子單位的上級管理機構，應該縱向監(jiān)控子單位的應收賬款情況，通過與子單位對口管理部門接洽，加強管理和溝通，及時了解企業(yè)集團整體的應收賬款狀況。

（三）子單位之間業(yè)務重合而相互競爭導致集團企業(yè)應收賬款大幅上升

企業(yè)集團的子單位眾多，處于不同的地域和法律環(huán)境。由于集團對子單位有相應的效益考核等，各子單位站在各自的立場，為了擴大銷售量，其擅自擴大自身賒銷權限，而給客戶更優(yōu)惠的商業(yè)信用，導致應收賬款急劇增加，壞賬的風險也大幅度增加。

（四）企業(yè)集團對發(fā)出商品形成應收賬款管控薄弱

企業(yè)集團的子單位存在大量的發(fā)出商品，但未向客戶開具發(fā)票的情況。雖然在會計核算中作為存貨在報表中列示，但是為加強管理、有效控制風險，應該作為一類特殊的應收賬款管理（發(fā)貨應收），并且應該作為重點存貨管理,以有效防止發(fā)出商品而無法回收貨款的情況發(fā)生，以及未及時形成收入而產生稅收風險。

（五）企業(yè)集團未制定計提應收賬款壞賬準備的相關辦法

各子單位出于盈余管理等的需要，對應收賬款計提壞賬準備不嚴謹，導致能夠收回的應收賬款與賬面值相差較大，并且發(fā)生壞賬時處理也不及時，從而導致現(xiàn)金流不僅不能流入企業(yè)，而且未確認的壞賬部分還要向國家繳納相應的稅金，導致資金流出。不僅不利于資金集中管理和全面預算管理，還給企業(yè)集團帶來損失。

三、企業(yè)集團應收賬款管理的措施

企業(yè)集團應根據預算管理、資金集中管理等制度要求，制定與應收賬款管理相關的管理辦法，并根據國際、國內經濟形勢，嚴格控制集團應收賬款規(guī)模。集團公司應實施兩級信用管理模式。集團專門設置應收賬款管理機構并配備相應人員，作為集團中層管理機構，其職能是計劃、組織、指導、協(xié)調、監(jiān)督整個集團的信用管理。子單位應單獨設立對口機構及配備相應人員，做好應收賬款縱向管理和橫向管理，其主要目的是增加銷售、加速資金周轉、減少貸款、改進客戶關系等。

（一）子單位應收賬款管理

應收賬款管理的目標，是要制定科學合理的應收賬款信用政策，并在這種信用政策所增加的銷售盈利和采用這種政策預計要負擔的成本之間做出權衡。只有當所增加的銷售盈利超過運用此政策所增加的成本時，才能實施和推行使用這種信用政策。所以，應收賬款管理工作中，最重要的是制定科學合理的應收賬款信用政策，然后通過對應收賬款的形成實施過程管理，進一步強化應收賬款信用政策的執(zhí)行力度。

1.確定應收賬款信用政策應考慮的因素。（1）信用標準：信用標準是企業(yè)決定授予客戶信用所要求的最低標準，也是企業(yè)對于可接受風險提供的一個基本判別標準。（2）信用條件：信用條件是企業(yè)賒銷商品時，給予客戶延期付款的若干條件，主要包括信用期限和現(xiàn)金折扣。（3）收款政策：收款政策是當違反了信用條件，企業(yè)應采取什么行動來收回賬款，收賬必須有合理的收賬程序和追債方法。

2.應收賬款形成過程管理是對企業(yè)銷售產品、商品、提供勞務等形成應收賬款過程進行管理?？蓜澐譃槿齻€環(huán)節(jié)進行控制，從接觸客戶到簽約發(fā)貨屬第一環(huán)節(jié)，為事前控制，其包含接觸客戶、談判；發(fā)貨到收款是第二環(huán)節(jié)，為事中控制，其包含發(fā)貨查詢，貨款跟蹤、回款記錄，賬齡分析；從欠款到追收是第三環(huán)節(jié)，為事后控制，其包含對拖欠賬款的追收，追收要采用多種方法，責任到位。如果企業(yè)能夠控制好這三個環(huán)節(jié)，則應收賬款持有水平將會大大降低。

（二）企業(yè)集團應收賬款管理

1.集團企業(yè)應加強子單位應收賬款日常管理工作。集團企業(yè)在應收賬款的日常管理工作中，應該加強對子單位各項工作進行指導、檢查，協(xié)調、監(jiān)督、糾正。集團企業(yè)主要關注子單位的以下方面：基礎記錄、檢查客戶是否突破信用額度、掌握客戶已過信用期限的債務、分析應收賬款周轉率和平均收賬期、考察拒付狀況、編制賬齡分析表等情況，并督促子公司采取措施。

2.集團企業(yè)應該正確劃分各子單位的業(yè)務范圍及經營區(qū)域。集團企業(yè)應該對各子單位的業(yè)務范圍及經營區(qū)域進行劃分，如不劃分各子單位業(yè)務范圍和經營區(qū)域，因各子單位利己主義思想，就會出現(xiàn)重復授予客戶信用，導致集團應收賬款金額急劇增加，壞賬的風險也大幅度增加，從而給整個集團的應收賬款帶來很大的風險。

3.合理配置集團企業(yè)機構設置及人員，強化應收賬款管理。集團企業(yè)應設置應收賬款管理機構并配備相應的工作人員，各子單位也應該配備相應的機構及管理人員與集團公司相關人員對接，便于應收賬款的縱向管理工作，并及時上報應收賬款的管理情況。

4.重點客戶管理和例外管理原則相結合，有效控制應收賬款風險。集團企業(yè)應該重點關注集團合并應收賬款表中金額較大的客戶，通過匯總重要客戶的應收賬款并分析其在各子單位的應收賬款的分布情況，并從不同渠道及時了解客戶的生產經營情況，便于很快作出有利于收款的各項政策。例外管理原則，就是對某個或某類應收賬款的形成直到最后收款，都實施例外管理原則。重點客戶管理要求關注應收賬款的風險，并及時形成報告資料。例外管理原則要求各子單位要注意與這類客戶往來業(yè)務，集團公司應該向各子單位提示其業(yè)務風險，如有必要，控制其子單位與這類客戶的交易業(yè)務。

5.制定全程監(jiān)控應收賬款管理的相關制度，實行責任制管理，強化應收賬款業(yè)績考核。集團企業(yè)應該建立應收賬款管理的相關制度，包括談判、簽訂合同、發(fā)貨、開票、收款等制度，制度應該明確各部門及人員的責任，發(fā)生壞賬的處理，各個環(huán)節(jié)的審批權限，各子單位重大事項上報制度等，完善應收賬款考核制度。完善內部激勵及約束機制，實行銷售回款一條龍責任制。銷售人員必須對每一筆業(yè)務從簽訂合同到回款的全過程負責。完善考核和催收激勵機制，將銷售額和回款率同時納入銷售人員評價指標中，與工資、獎金等掛鉤。按應收賬款賬齡與回款難易程度，制定回款考核獎懲制度，獎懲分明，最大程度提高銷售人員的催款積極性，強化其收款的自覺性和主動性，加快資金回收。

6.加強企業(yè)集團內部審計，強化應收賬款監(jiān)控力度。集團內部應該加強對應收賬款的內部審計工作，集團公司實施資金集中管理，而資金的主要來源為銷售等款項，通過內部審計工作，了解各子單位應收賬款管理中存在的問題，以便及時采取措施，防止應收賬款無法收回的現(xiàn)象發(fā)生。內部審計部門要認真監(jiān)督應收賬款相關內部控制制度的執(zhí)行情況，注意有無異?，F(xiàn)象，并提出改進意見。應收賬款內部審計的工作重點在銷售和收款流程，在銷售流程主要是核查銷售業(yè)務是否有科學的職責分工、完整的授權審批、真實的交易記錄、按月寄出對賬單等方面。收款流程主要是認真檢查收款記錄、應收賬款核對、賬齡分析等方面是否存在問題，以及債權的有效性、債務人逾期未付款問題、逾期應收賬款的催收情況、逾期無法收回的應收賬款的情況、壞賬準備計提等。通過集團內部審計，強化對應收賬款的監(jiān)控。

綜上所述，企業(yè)集團的應收賬款管理，是在子單位制定應收賬款管理制度并實施的基礎上，從企業(yè)集團的角度，加強應收賬款管理，以提高整個集團的收款率為目的，從而降低集團應收賬款的整體風險，也是從集團內部為企業(yè)集團提供發(fā)展所需的資金支持，并降低企業(yè)集團的財務風險、經營風險和資金成本。