質量是競爭出來的——查爾斯·奧布瑞博士談質量

◆記者 西土瓦/ 文

在2013年質量月期間，記者采訪了查爾斯?A.奧布瑞(Charles A.Aubrey)博士。

查爾斯?A.奧布瑞博士是國際著名的質量管理專家，曾任美國質量協會主席，美國波多里奇國家質量獎的高級評審員，現為國際質量科學院院士，亞太質量組織理事長。

采訪他時，正是上海自由貿易試驗區緊鑼密鼓開張前夕。記者首先詢問了他對中國此項改革的看法。

他說他這幾天都看《中國日報》和《上海日報》，對上海自由貿易試驗區一事有所了解，并從不同角度回答了記者的問題。

第一，上海自貿試驗區改革將促進中國市場經濟體制的深化和完善，這將使企業進一步成為市場經濟的競爭主體，促進自由競爭，從而提升產品質量和服務質量的水平。

“質量是競爭出來的。”查爾斯認為，競爭是質量發展的根本動力。要讓市場機制在質量管理中發揮基礎性作用，必須保證充分的市場競爭。質量是競爭力的核心要素，美國由于是完全的市場經濟體制，企業為取得競爭優勢都主動追求質量。質量能夠通過規劃和協調考核、改進、實踐、標準化以及資源組合和分配等方面的工作，使組織各個部門的效率和效益最大化。好的質量管理基礎能夠最大限度地實現產品、服務、系統和流程效率（生產率、周期、失誤率、成本等）和效益（滿足和超越顧客要求、滿意度、忠誠度和行為）最大化。

第二，上海自貿試驗區改革，將促進中國政府職能由行政管理轉向服務管理，更多的監管職能將轉化出來交給第三方組織，促進社會管理創新，從而提升公共服務質量，形成更加有效的監管服務模式。

他認為，政府不應事事都管，而是要將大部分事情交給市場，讓市場的“無形之手”去“優勝劣汰”。他介紹，在服務質量領域，美國政府除了安全方面的規定，其他方面總的來說并未制定特定的法律法規，而是留給了市場，讓美國企業自己制定標準來提升質量。如飯店，會有人來檢查食品安全，發個許可證，就可以經營了。對銀行業，政府也著重制定安全、保密方面的規定，而辦事效率要有多快、服務質量要有多好，都是由各個銀行自行決定的。航空方面，政府管控的也主要是安全方面。

“只有在市場法則不起作用時，政府才需伸手。”他舉了美國機場管理的例子。他說不是中國航空公司的航班容易晚點，美國的航班也不準時。平時，美國航管局主要是對航班的準點率進行監測，并公布這些信息，透明化的信息方便顧客自己選擇航空公司。近年來，美國飛機航班不準時現象增多，隨之而來的是顧客的抱怨、投訴突出增多。為此，美國政府出臺了相關規定，其中包括航空公司在滑行道上的延誤一般不得超過3小時，超過的話，每分鐘罰10萬美金等。

“更好的方法還是讓航空公司自己來追求卓越。西南航空就做得很好：一是登機時給每位乘客發放號碼票，這樣依次上飛機就快了；二是飛行員和服務員一起來清理機艙，人手多了這個環節就快了。西南航空的最佳實踐，成為業界的標桿。這也是這次我來上海，還是講標桿管理的原因之一。”

第三，上海自貿試驗區改革開放了金融等六大服務領域，對上海建設國際金融中心是很大的促進。要素集中，交易成本降低，將進一步吸引需要調配全球資源的大企業進駐上海，從而提升上海城市的競爭力。而服務質量將成為金融等服務領域相關組織和機構競爭的核心。

查爾斯?奧布瑞博士曾在美國運通、第一銀行和美洲銀行等擔任高管多年，還是《朱蘭質量手冊》中“金融服務業”章節的撰寫者。他介紹說，金融服務業的質量特性，主要表現在信用責任、投資回報、風險三個方面。提升金融服務業質量，就要著重這些方面的改進、設計、創新，這對上海自貿試驗區的建設至關重要。

記者又問他：世界正在發生深刻的變化，而且變化速度又是如此之快，呈現出產品顛覆速度快、企業變化大的趨勢。如柯達、索尼、諾基亞，企業質量管理、產品的質量都很好，可還是隕落了。在變化這么快的市場環境下，企業取得競爭優勢究竟靠什么？

“確實，這些企業曾經表現很好。但我認為，這些企業長期用傳統管理辦法，缺少創新是發展不可持續的主要原因。如諾基亞，在股票市場 ‘上上下下’，新產品一出來就上去，沒有就落了下去。其實投資者不希望‘上上下下’的表現。這只能說明，這些企業缺乏可持續的創新。創新是質量的一個特性！”

他說，一個組織成功的關鍵在于真正了解顧客的需求在哪里，要根據顧客的需求不斷地滿足顧客的需要，包括持續改進，設計和創新，讓顧客滿意，讓顧客驚喜，讓顧客忠誠，為顧客創造最大的價值。制造業企業如此，服務業企業同樣如此。

要了解顧客的需求在哪里，“聆聽顧客之聲”是質量體系的一個重要部分和一個關鍵工具，這對過程的改進和再造活動是至關重要的，同時也能支持創新。為此，每個組織要建立顧客滿意調查研究部門，開展“聆聽顧客之聲”調查，收集大量的數據用于改進和創新。

研究可以分為三種：一種是改進研究，重點關注關鍵不滿意事件和對消費行為的相應影響，以實施改進。如對信用卡，通常以郵寄問卷方式要求顧客列出他們可能遇到的問題。這種調查研究可為改進活動的優先次序提供明確的方向。第二種是特性研究，重點在研究如何取悅顧客，提高他們的滿意度使之消費上升。這項研究能發現重要的關鍵顧客業務，并將這些顧客轉變成能跟蹤的運營性能指標，以確保他們的滿意。第三種是標桿管理。可以找出多種方式來進行水平對比。既可以與競爭對手對比，也可以與業界標桿對比，還可以利用改進研究和特性研究的數據進行自我對比，等等。

“記得您多次訪問中國，在上海授課不下五六次。介紹的管理方法也不止標桿管理一種，先后講過卓越管理，六西格瑪管理，文化轉型，甚至還有‘打造財務鏈’等。想問您的是，如今標桿管理還有當年那么熱嗎？有多少公司主要是通過標桿管理仍保持著競爭優勢？”

面對記者這個問題，查爾斯介紹，標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初。原來美國市場上的復印機100%由施樂公司占領。但日本公司入侵了美國復印機市場，價格更便宜。施樂公司就買了日本的復印機進行拆卸、比對后對自己的產品進行了改進。這個方法，施樂公司在申報馬爾科姆 ?波多里奇國家質量獎評審時公開了出來。而查爾斯本人正是當年波獎的主審。

標桿管理方法可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與該企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

特別值得一提的是，標桿管理是既可以分“片段”，又可以按“整體”來學習的方法，其思想是企業的業務、流程、環節都可以解剖、分解和細化，根據需要去發掘優秀“片斷”進行標桿比較，或者先學習“片斷”再學習“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。由于現實中不同的企業各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業的比較視角更開闊、也容易使企業集百家之長。據悉，世界500強企業中有近90%在日常管理活動中應用了標桿管理，以取得競爭優勢。

標桿管理是最重要的質量方法之一。無論是追求卓越的組織還是個人，這個方法都很管用。查爾斯建議，企業領導學標桿管理，可注重戰略策劃和平衡計分卡，以提升領導力；企業管理層學標桿管理，可注重員工團隊的改進，以提升員工的滿意度。

總之，企業要取得競爭優勢，必須有一個追求卓越的系統，既要不斷地改進，也要不斷地創新。要學習標桿，更要趕超標桿。把創新作為質量的一個重要特性，創造最大的價值。

最后，他指著身上的“中國制造”的襯衫說，中國要從制造，走向設計、走向創造，才能取得競爭優勢。