自辦發(fā)行：往前走還是向后轉(zhuǎn)？

□ 文/陳國權(quán)

1985年1月1日，《洛陽日報》在全國率先突破“郵局發(fā)行”體制，首創(chuàng)自辦發(fā)行。自辦發(fā)行的風潮在上世紀90年代中期，都市報誕生時開始全面推開；幾乎所有新創(chuàng)辦的都市報，都是依靠自辦發(fā)行快速占領(lǐng)市場，獲得競爭優(yōu)勢的。并在實踐中不斷地豐富自辦發(fā)行的內(nèi)容與手段，如“敲門發(fā)行”“掃樓”“洗街”。

但是，近幾年來，隨著勞動力成本的提高，報紙發(fā)行環(huán)境的變化，報紙利潤的下滑，更重要的是報紙發(fā)行量的減少，自辦發(fā)行正面臨困境，這個曾影響整整一個都市報時代的發(fā)行方式或許即將消亡，或徹底轉(zhuǎn)型。

自辦發(fā)行是“奢侈品”

在自辦發(fā)行之前，國內(nèi)報紙基本上都是郵發(fā)，郵發(fā)面臨幾個問題，一是發(fā)行費率高，二是回款慢，三是服務(wù)差，四是發(fā)行時效無法保證。對于當時攻城拔寨、高速增長、白熱化競爭的都市報而言，前面兩條都不是問題，尤其無法忍受第三、四條，發(fā)行時效慢，會讓報紙沒人看，服務(wù)差則對報紙競爭力影響很大。由此，能自己掌控的自辦發(fā)行很快就被普及到各個新創(chuàng)立的都市報。

其實，自辦發(fā)行從經(jīng)濟角度考慮，甚至要比郵發(fā)昂貴，郵發(fā)渠道一名郵遞員可以投遞多份報紙，而自辦發(fā)行一位發(fā)行員只會送一份報紙。成本非常大，北京青年報社副社長、小紅帽發(fā)行股份有限公司董事長兼總經(jīng)理劉涵說：“自辦發(fā)行就是個奢侈品”。但是，對于發(fā)行費率高、回款慢等經(jīng)濟上的問題，在都市報廣告供小于求，商家做廣告需要到報社排隊、找關(guān)系，報社進賬源源不斷的背景下，都不是問題。為了能夠保證時效和服務(wù)，自辦發(fā)行是都市報必須付出的代價。

從上世紀90年代中期都市報誕生，直到本世紀初的2002、2003年，都是都市報最火熱的季節(jié)，發(fā)行大戰(zhàn)此起彼伏，送米送面送油送彩電，發(fā)行成本高得讓人咂舌。但報社不得不這樣做，也無所謂，只要報紙的新聞“好看”，能有較高的發(fā)行量，廣告就源源而來。自辦發(fā)行大戰(zhàn)就是建立在能獲得即時收益基礎(chǔ)之上的。唾手可得的廣告是自辦發(fā)行能夠普遍化的主要原因。

發(fā)行“奢靡之風”的沒落

就像一個沒落的貴族，收入劇減之后，是不能夠維持奢侈品的巨大消費的。自辦發(fā)行就是如此。

自辦發(fā)行在短短十幾年的歷史上遭受過兩次重大打擊。

第一次是2008年1月1日，新勞動合同法開始實施。新勞動合同法以適度傾斜保護勞動者。自辦發(fā)行是勞動密集型的行業(yè)，原來的用工成本極低，發(fā)行員大部分是兼職，很多都沒有簽署勞動合同，召之即來、來之即發(fā)。但新的勞動合同法實施后，就不能再這樣了。一旦簽署了勞動合同，確立了勞動關(guān)系，自辦發(fā)行成本就劇增。劉涵說：“報紙是多年來定價唯一不變的產(chǎn)品之一，但是發(fā)行的人工成本卻增長150%以上。”

第二次就是從近兩年開始的報紙危機，主要是由于新媒體的繁榮，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，使讀報人群逐漸離開報紙，都市報的發(fā)行在逐年下滑，自辦發(fā)行的主營業(yè)務(wù)面臨危機。

更為重要的原因是報紙廣告量的減少，2012年報紙廣告比上年同期下滑3.26%，2013年上半年報紙廣告大幅下滑6.1%。房地產(chǎn)、汽車、商業(yè)零售、醫(yī)療保健、郵電通訊、醫(yī)療等原來都市報核心的廣告都在全線下滑。報業(yè)不再是“暴利”行業(yè)，成為微利，甚至是虧損的行業(yè)。這樣一來，沒有持續(xù)不斷的巨大收入來支撐，自辦發(fā)行所賴以為繼的根基就沒了。

“不務(wù)正業(yè)”的轉(zhuǎn)型

據(jù)調(diào)查，由于用工成本太大，很多報社多年前就想放棄自辦發(fā)行，但苦于無法安置那么多的發(fā)行員，只好作罷。

轉(zhuǎn)型就成為必須的選擇。

劉涵介紹，一開始，自辦發(fā)行轉(zhuǎn)型的理念是樸素的；發(fā)行員只投遞一份報紙，不想浪費隊伍資源，能不能投遞點別的東西。

2004年8月23日，以小紅帽發(fā)行股份有限公司發(fā)起，全國十幾家報業(yè)發(fā)行公司加入的“全國城市報業(yè)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟”成立，劉涵是這個聯(lián)盟的理事長。從那時起，全國的自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)一直在積極地為轉(zhuǎn)型踩點布局。每年召開一次年會，每次年會上討論的都是“不務(wù)正業(yè)”的話題。據(jù)介紹，全國城市報業(yè)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟對于轉(zhuǎn)型的探索主要分三個階段。

2004年聯(lián)盟剛成立時，小紅帽發(fā)行股份有限公司拿到了出版總署的全國出版物發(fā)行的經(jīng)營權(quán)，于是就想做出版物。但很快就發(fā)現(xiàn)出版物發(fā)行行業(yè)非常細分化，最有前途的教材資源很難拿到。而期刊又都掌握在期刊社手里。

第二個階段就是做物流，送奶、送水、送油、送面。還嘗試著將各地發(fā)行網(wǎng)絡(luò)整合起來，產(chǎn)品互通有無，但是由于各種問題，很難實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，最后基本上都還是一城一地運作。小紅帽物流做得較好的是送三元牌奶產(chǎn)品。但后來發(fā)現(xiàn)，專業(yè)的公司要比自辦發(fā)行公司做得更好。就又退出了。送水也是如此，社區(qū)邊的水站送水速度很快，而發(fā)行員還要送報紙之后再送。客戶不愿意等。只能逐步退出。

第三階段是快遞和落地配，網(wǎng)購電商模式。自辦渠道對此的反應(yīng)慢了一些，其實在2008年左右，一些為報社服務(wù)的報商報販就開始轉(zhuǎn)型做電商的物流快遞了。而自辦渠道直到2010年后，才開始成立大聯(lián)盟里的COD聯(lián)盟。

現(xiàn)在自辦發(fā)行的轉(zhuǎn)型路徑是第三個階段，也就是快遞和落地配的轉(zhuǎn)型，迎合的是網(wǎng)購電商模式。發(fā)行人員現(xiàn)在每天除了送報紙外，部分員工開始從事落地配的工作，但是一般只是投遞，比較多的是做同城的投遞。同時還承擔直投廣告的業(yè)務(wù)。但是這樣的轉(zhuǎn)型還是停留在掙點勞務(wù)費、辛苦錢，穩(wěn)定發(fā)行隊伍的層面。劉涵坦言，這樣的轉(zhuǎn)型解決不了問題，與前兩次失敗的探索并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

轉(zhuǎn)型的出路，要么向后轉(zhuǎn)，自辦既然辦不下去了，那就交給郵局吧。但郵局是不可能接收那么多發(fā)行員工的。要么就往前走，找出路。現(xiàn)在看來，自辦網(wǎng)絡(luò)也有優(yōu)勢：公信力、品牌、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、投遞隊伍，還有一定的管理基礎(chǔ)。那么，往前走可能是更好的選擇。

自辦發(fā)行：往前走！

自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，除了賣報紙，還能做什么？這個問題，在十年前很多發(fā)行人就在考慮了，也都嘗試過其他努力，但……

1.哪個是主業(yè)？

▲ 這張照片中的報刊亭位于湖南師范大學內(nèi)，是長沙市現(xiàn)存最老的報刊亭。其現(xiàn)任主人黃杰24歲，經(jīng)營這座報刊亭才4個月。（2013年8月29日，程婷婷/攝）

到現(xiàn)在，很多發(fā)行人已經(jīng)意識到問題出在哪了，是對主業(yè)的理解出了問題。在新形勢下，自辦發(fā)行的主業(yè)或許就不應(yīng)該是投遞報紙，而是以報紙發(fā)行作為依托的數(shù)據(jù)庫營銷、配送系統(tǒng)。報紙發(fā)行可能僅僅就是副業(yè)。如果自辦發(fā)行渠道在第一輪就抓住機會與電商合作，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)就不是現(xiàn)在這個水平了。現(xiàn)在，自辦發(fā)行渠道更應(yīng)該做的就是在大數(shù)據(jù)背景下對數(shù)據(jù)的挖掘及資源的整合。

2.數(shù)據(jù)庫營銷。

車子等紅綠燈時被硬塞進的小廣告，正是一種精準營銷，精準投遞。商家對這種精準投遞是認可的，就是簡單的篩選。自辦渠道如果有了數(shù)據(jù)，就可以這樣通過數(shù)據(jù)進行挖掘聯(lián)想，選擇目標客戶，選擇相應(yīng)的產(chǎn)品。2012年，《北京青年報》還與德國郵政合作在北京成立了敦豪互動營銷公司，就是在探索數(shù)據(jù)庫營銷與精準投遞的模式。

數(shù)據(jù)庫營銷不僅附加值高，贏利點也很多。發(fā)行網(wǎng)絡(luò)不應(yīng)僅僅只賺投遞的錢，還應(yīng)該賺行、路、渠道的錢、配送服務(wù)的錢，還應(yīng)該賺“發(fā)”的錢。銷售的錢要比配送的錢附加值更高，渠道要朝營銷方向探索。比如，小紅帽現(xiàn)在已經(jīng)嘗試著提取一些目標客戶的數(shù)據(jù)，做水果銷售，賣芒果和火龍果，現(xiàn)摘現(xiàn)運，雖然量不大，但是這個業(yè)務(wù)一是可以實現(xiàn)電話銷售的收入，二是還可以有DM投遞的費用，另外還有銷售費用，比簡單的落地配投遞收入更多元。現(xiàn)在OTO已經(jīng)成為流行的電商模式，線下資源怎么整合，這正是發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的機會。自辦發(fā)行很有優(yōu)勢，既有電話坐席，又有投遞隊伍，又有網(wǎng)絡(luò)，還有運輸倉儲。沒有其他渠道有這樣的優(yōu)勢。

3.跨區(qū)域配送聯(lián)盟。

到了現(xiàn)在，自辦渠道如果僅僅靠一城一地的單打獨斗肯定不行，必須聯(lián)合起來，進行跨地區(qū)的配送聯(lián)盟。聯(lián)合整合是轉(zhuǎn)型的必要條件。

2013年年初，北京青年報社與杭州日報報業(yè)集團、河南日報報業(yè)集團在溝通，試圖把幾家的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合起來。再試圖尋求資本進行整合，將控股權(quán)交出來，吸引業(yè)外資本介入，建立一個新的平臺，開展新的業(yè)務(wù)。但是，資本對自辦發(fā)行的體制還有很多擔憂，進展緩慢。將來的情況有可能是報刊社都沒有自己的自辦發(fā)行隊伍，由這樣整合起來的股份制發(fā)行公司來運作。

在自辦發(fā)行的轉(zhuǎn)型方面，大家都不缺想法，但要把想法付諸實踐卻有一定的難度。“可是，這些想法的實現(xiàn)還受機制、體制的制約，這也是自辦發(fā)行企業(yè)能否轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。”劉涵最后這樣說。