基于國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展歷史的六西格瑪管理模式研究

摘要：本文概括了六西格瑪?shù)奈鞣狡鹪磁c中國(guó)的六西格瑪萌芽，通過(guò)大量的舉例論證從企業(yè)文化和具體實(shí)踐兩個(gè)方面論述了中國(guó)六西格瑪探索的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，闡明了中國(guó)化因素的阻礙作用，指出了企業(yè)在六西格瑪管理上的方向，即在堅(jiān)持六西格瑪企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)以精益的方法并肩推進(jìn)。

關(guān)鍵詞：六西格瑪；中國(guó)特色；精益生產(chǎn)

一、六西格瑪萌芽

六西格瑪（6σ）概念最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出。20世紀(jì)60年代，日本開(kāi)始積極從美國(guó)的成功企業(yè)管理中汲取營(yíng)養(yǎng)，不斷的突破和創(chuàng)新使日本公司在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上展示出巨大的優(yōu)勢(shì)并逐漸動(dòng)搖了美國(guó)的絕對(duì)地位。身處日本競(jìng)爭(zhēng)組織中的摩托羅拉公司遭受到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)和危機(jī)。在嚴(yán)峻形勢(shì)下，摩托羅拉冷靜反省，開(kāi)辟了一條改革的全新之路，最終創(chuàng)建了六西格瑪管理理念。與此同時(shí)，六西格瑪管理理念進(jìn)入越來(lái)越多的決策者眼中并受到他們的青睞。90年代中期，通用電氣公司的成功運(yùn)用真正打開(kāi)了六西格瑪管理的大門(mén)。在眾多知名跨國(guó)公司如戴爾、惠普、西門(mén)子、華碩等的實(shí)踐中，六西格瑪管理漸漸被演繹成為給企業(yè)帶來(lái)巨大收益的代名詞。

二、中國(guó)特色下的六西格瑪探索之路

從GE的成功實(shí)踐開(kāi)始，六西格瑪似乎作為企業(yè)成功的暗號(hào)昭示著一個(gè)新興的管理時(shí)代的到來(lái)。從西方飄洋過(guò)海，中國(guó)企業(yè)也對(duì)六西格瑪懷有十分的向往。率先挺進(jìn)六西格瑪行列的聯(lián)想在完成了26個(gè)六西格瑪項(xiàng)目后每年為公司節(jié)約費(fèi)用達(dá)2000多萬(wàn)元。中遠(yuǎn)集團(tuán)在2000年年初開(kāi)始六西格瑪進(jìn)程，牽手SBTI收獲了高于10倍的回報(bào)。2001年后半年，IT業(yè)的寒冬，中興通訊開(kāi)始著手鋪就企業(yè)的變革之路，六西格瑪成為其自救的中堅(jiān)力量。在短短的三年時(shí)間里，中興的六西格瑪戰(zhàn)略為公司帶來(lái)了1.49億的財(cái)務(wù)收益。迄今為止，寶鋼、海南航空、臺(tái)州醫(yī)院、上汽通用、美的、TCL、鹽田國(guó)際等，各行各業(yè)的企業(yè)都在積極實(shí)踐，六西格瑪管理的科學(xué)性、先進(jìn)性、有效性也一再得到驗(yàn)證和肯定。

然而，在這些光鮮的成績(jī)背后，還有更多值得人深思的東西。在中國(guó)20余年的六西格瑪實(shí)踐中，并沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)像美國(guó)GE、韓國(guó)三星、日本索尼這樣的品牌，或者說(shuō)，六西格瑪在中國(guó)的探索中受到了“某種阻礙”。最先躋身于六西格瑪行列的中遠(yuǎn)集團(tuán)的總裁魏家福說(shuō)：找尋特色是重要的，但更重要的是要首先找出共性。這似乎在暗示我們，在中國(guó)，制約六西格瑪健康發(fā)展的“某種阻礙”正是我們過(guò)多地在意特色而輕視了全球企業(yè)潛在的共性。但同時(shí)我們不得不承認(rèn)，中國(guó)特色確實(shí)賦予了六西格瑪不一樣的色彩，從而造就了六西格瑪在中國(guó)不一樣的發(fā)展前景。春蘭集團(tuán)總裁陶建幸曾表示，假如讓韋爾奇來(lái)中國(guó)國(guó)企當(dāng)老總，可能也會(huì)束手無(wú)策，因?yàn)檫@個(gè)差異是存在于社會(huì)整體的差異。那么，如何權(quán)衡共性與特色的關(guān)系，或許過(guò)去20年間中國(guó)企業(yè)跌跌撞撞的探索能夠給我們更多的啟發(fā)。

（一）站在企業(yè)文化的高度重新認(rèn)識(shí)六西格瑪管理

六西格瑪不僅僅是一種哲學(xué)，更是一套精細(xì)化的程序，它深入到企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)角落，摒棄粗糙，減少浪費(fèi)，消除不協(xié)調(diào)，就像滋生于民間的傳統(tǒng)文化，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。六西格瑪就是這樣一種企業(yè)文化。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的眾多實(shí)踐中，很多企業(yè)沒(méi)有將六西格瑪視作一項(xiàng)文化戰(zhàn)略，更沒(méi)有將六西格瑪作為一種需要根植的企業(yè)文化，其本身就決定了導(dǎo)入六西格瑪必將是一條長(zhǎng)久而艱辛的路。認(rèn)識(shí)不清、急功近利、左右搖擺終將會(huì)失敗。

2005年，普羅維智咨詢(xún)公司總裁戈澤寧博士在回答《中外管理》專(zhuān)訪時(shí)指出，“改革開(kāi)放20年來(lái)，中國(guó)企業(yè)一下子與全世界站在同一個(gè)起跑線上，想盡快與國(guó)外企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，于是饑不擇食，有點(diǎn)像狗熊掰棒子，學(xué)一個(gè)扔一個(gè)”。不僅如此，中國(guó)化固守不變的傳統(tǒng)思想在企業(yè)變革進(jìn)程中發(fā)揮了很大的消極作用。普羅維智的胡楠認(rèn)為，中國(guó)傳統(tǒng)文化中注重感性分析的思維方式和注重量化分析、強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的六西格瑪思維方式有抵觸，這使得中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪在起始階段就和國(guó)外企業(yè)有很大不同。很多中國(guó)企業(yè)在認(rèn)識(shí)不足的基礎(chǔ)上急功近利開(kāi)展六西格瑪，但由于認(rèn)識(shí)尚淺、精力分散，加之傳統(tǒng)觀念的阻礙，最終不得不放棄初衷。六西格瑪是一條很長(zhǎng)的路，只有將其視作一種文化在企業(yè)改革的過(guò)程中抽絲剝繭般層層滲透才能真正發(fā)揮它的價(jià)值。這一點(diǎn)我們可以從下面的一組數(shù)字中得到印證。

2001年六西格瑪進(jìn)入格力公司。次年2月格力制訂六西格瑪實(shí)施規(guī)劃。3月，公司組建六西格瑪團(tuán)隊(duì)并確定了最先實(shí)施的60黑帶項(xiàng)目。2003年3月制訂首個(gè)全年規(guī)劃，在取得初步成效之后放大推行六西格瑪?shù)倪M(jìn)程。2004年準(zhǔn)備第二個(gè)全年規(guī)劃，成績(jī)顯著。在質(zhì)量副總經(jīng)理黃輝的全力支持下，格力六西格瑪推行小組在三年中完成了摸索的過(guò)程。

事實(shí)上，兩年規(guī)劃完成的時(shí)候，部門(mén)本位主義的觀念已被逐漸打消，各部門(mén)合作明顯增多。企業(yè)文化的逐步建立，無(wú)界限合作的日益加強(qiáng)，這正是六西格瑪本身所積極倡導(dǎo)的。我們不難想像，在格力六西格瑪?shù)耐七M(jìn)中仍然會(huì)存在上述“中國(guó)特色”的阻力，但三年的不懈堅(jiān)持讓人們?cè)诔煽?jī)面前自然放下了心中的芥蒂。可以說(shuō)，是六西格瑪文化消除了不和諧的“特色”，而另一方面，也是人心的寬慰讓這樣的企業(yè)文化扎得更深。

還有更多的企業(yè)像格力這樣，走過(guò)艱難的探索期，之后的路會(huì)平坦很多。“中國(guó)特色”在初期表現(xiàn)出的極大的弊端并不是無(wú)法克服，關(guān)鍵是我們站在怎樣的高度去審視。在這一點(diǎn)上，格力已做出一個(gè)很好的榜樣。

（二）以精益的姿態(tài)堅(jiān)持推進(jìn)六西格瑪管理

在重新認(rèn)識(shí)了六西格瑪之后，企業(yè)該如何推進(jìn)又是一項(xiàng)重大課題。

1.精益的領(lǐng)導(dǎo)階層

普羅維智咨詢(xún)公司總裁戈澤寧博士強(qiáng)調(diào)六西格瑪是絕對(duì)的“一把手”工程。在六西格瑪貫徹的整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是統(tǒng)籌者和決策者，更是倡導(dǎo)者和推動(dòng)者。

中航工業(yè)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)推行六西格瑪管理較早的企業(yè)，中航工業(yè)要求其一把手或主管領(lǐng)導(dǎo)分三批接受六西格瑪?shù)膶?zhuān)門(mén)培訓(xùn)，再花一周時(shí)間到GE公司做交流。現(xiàn)在在每年的年會(huì)上，集團(tuán)公司會(huì)表彰一批推進(jìn)和運(yùn)用六西格瑪?shù)南冗M(jìn)單位，林左鳴董事長(zhǎng)親自為獲獎(jiǎng)人員頒獎(jiǎng)，領(lǐng)導(dǎo)的重視對(duì)實(shí)踐這項(xiàng)工作的人是一種很好的激勵(lì)。

事實(shí)上，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階層的參與和推動(dòng)都非常重要。上海朱蘭質(zhì)量研究院王金德認(rèn)為，一開(kāi)始最重要的就是統(tǒng)一整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的意識(shí)，因?yàn)榱鞲瘳攺?qiáng)調(diào)跨部門(mén)的合作和文化的改變。然而，在中國(guó)思潮影響下，很多公司狹隘地認(rèn)為實(shí)施六西格瑪是質(zhì)量部的事情，或者領(lǐng)導(dǎo)的作用只是調(diào)兵遣將而不用親力親為。太多的例子都表明失去領(lǐng)導(dǎo)階層的重視終將導(dǎo)致失敗。

2.精益的推動(dòng)過(guò)程

六西格瑪起源于西方，或許東西方文化的差異注定了中國(guó)六西格瑪探索道路上的坎坷。那么，我們不妨借鑒源于日本的精益生產(chǎn)方式，以精益的姿態(tài)推動(dòng)六西格瑪?shù)倪M(jìn)程。精益生產(chǎn)是追求低投入高價(jià)值的生產(chǎn)流程，這與六西格瑪?shù)某踔圆恢\而合。如果說(shuō)六西格瑪是一種追求卓越的思想理論，借助文化的力量從精神層面上一點(diǎn)點(diǎn)滲透，那么精益就是一套具體而生動(dòng)的方法體系，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指南針。因此，精益與六西格瑪?shù)娜诤喜皇呛?jiǎn)單的相加，而是巧妙互補(bǔ)。聯(lián)想的成功實(shí)踐就是一個(gè)很好的例子。

聯(lián)想開(kāi)始接觸精益是在2000年。到2006年，精益生產(chǎn)成為聯(lián)想持續(xù)改進(jìn)的核心工作之一。六西格瑪路線則始于2001年。在最初的幾年，六西格瑪與精益在聯(lián)想一直處于彼此孤立的狀態(tài)。2007年初，為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想集團(tuán)在全球范圍內(nèi)將原有的六西格瑪持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)升級(jí)為精益六西格瑪系統(tǒng)。這一舉措全方位提高了公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也實(shí)現(xiàn)了為顧客提供不斷增長(zhǎng)的價(jià)值的目標(biāo)。

從理論上看，六西格瑪和精益在本質(zhì)上都旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的管理模式，二者的融合將有助于通過(guò)低成本快速地向顧客提供完美的價(jià)值，最終獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。精益就是用東方人的思維方式、行動(dòng)方式拉近了員工與理論文化的距離。

六西格瑪本質(zhì)是一種企業(yè)文化，通過(guò)文化的滲透間接改變企業(yè)的陳舊模式進(jìn)而影響企業(yè)的效益。而精益是企業(yè)精細(xì)化管理的一把利器，通過(guò)細(xì)化的流程消除一切隱藏和潛在的瑕疵。堅(jiān)持六西格瑪，就要站在文化的高度上加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，使六西格瑪成為一股隱形的動(dòng)力。推進(jìn)精益，就是以精益的姿態(tài)、用精益的方法去完成六西格瑪?shù)慕K極目標(biāo)。在中國(guó)，只有這樣才能減小所謂“中國(guó)特色”的阻礙作用，只有這樣才能讓六西格瑪在更加平穩(wěn)的道路上走得更遠(yuǎn)，中國(guó)企業(yè)才會(huì)真正騰飛。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊文士，焦叔斌，張雁.管理學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2009.

[2]胡建軍.六西格瑪：企業(yè)文化變革的溫柔利器[EB/OL].博銳管理在線，2009-07-31.

（作者單位：華南師范大學(xué)數(shù)學(xué)科學(xué)學(xué)院）