撥開管理咨詢的迷霧

隨著企業的不斷發展，很多企業都對管理咨詢存有潛在的需求。但很多企業對管理咨詢行業缺乏正確的認識，對咨詢公司提出一些不切實際的要求，期望通過管理咨詢來解決企業所有的問題。那么，到底什么是管理咨詢？它能給企業帶來哪些幫助，又能夠解決哪些問題呢？

管理咨詢中的六大誤區

1.將管理咨詢當作培訓

很多人錯誤地把管理咨詢公司等同于培訓公司。事實上，管理咨詢與培訓大不相同。培訓以理念為主，主要是解決管理中的共性問題和具體問題；而管理咨詢則以實際操作為主，針對企業實際情況解決個性問題，而且是系統性地解決問題。雖然在咨詢過程中也會穿插一些培訓內容，但這些培訓主要還是為了解決企業實際問題而做的鋪墊，咨詢的關鍵仍在于實際操作。

企業在決定聘請咨詢公司之前，一定要想清楚，到底是需要管理咨詢還是培訓。如果企業沒有找到問題的根源，不清楚問題的解決方向，就應該聘請管理咨詢公司；如果這兩個問題都已清楚，只是存在理念和技能方面的問題，那么企業需要的則是培訓；如果既知道問題的根源，也具備解決問題的技能，只是苦于無法執行下去，這時，企業需要的則是職業經理人。

2.視管理咨詢為靈丹妙藥

很多人以為請到好的咨詢公司就萬事大吉，其實不然。咨詢不是靈丹妙藥，不能包治百病。咨詢就如同醫生看病，幫病人找病因、開藥方，但若病人不配合，藥物強灌下去又吐出來，再高明的醫生也無能為力。咨詢只是為企業決策提供參考，不能代替企業去決策或執行，咨詢是否能夠產生作用更多地取決于企業本身。很多企業平時諱疾忌醫，等到危機來臨時，指望咨詢公司為其力挽狂瀾，扶大廈于將傾，這樣的重擔不該由咨詢公司來挑，咨詢公司也無法挑起。企業應當理性地看待咨詢公司所能帶來的價值，把命運完全交給咨詢公司去把握，指望其能夠扭轉乾坤，這是不切實際的。

3.管理咨詢成效要立竿見影

有些企業急功近利，認為管理咨詢服務幾個月后就會出現顯著效果，所以耐不住性子去等待，這也是非常錯誤的觀念。管理本身具有一定的滯后性，一項管理措施的實施通常需要半年以上才能看到效果。與此同時，企業一直處于發展變化之中，當企業的外部環境發生變化時，影響企業管理運營的一些關鍵因素也在變化，咨詢方案所產生的前提和假設也隨之改變。于是，原有的咨詢方案漸漸脫離企業新的現狀，只有對咨詢方案進行持續調整和完善，咨詢的效果才能逐漸顯現出來。

4.將咨詢公司等同于工程承包商

有的企業認為，咨詢項目對于咨詢公司來說，好

比承包一個工程，企業只管付錢和驗收，其他事情全部由咨詢公司搞定，企業把自己定位為“監工”，居高臨下，動輒增加項目內容，更改技術思路，減少項目費用等等。這種觀點和做法都是非常錯誤的。其實，在整個咨詢服務過程中，企業不僅作為“監工”的角色存在，還要與咨詢公司一道參與到項目中來，關注項目的每一步計劃是否可行，結論是否合理，成果是否實用，積極參與項目問題討論，配合項目組了解企業情況，提供建設性意見。

5.咨詢顧問是“多面手”

在許多人的認識當中，咨詢顧問就應上知天文、下通地理，運籌帷幄、決勝千里。這種看法是極其錯誤的。現代社會專業分工越來越細，咨詢顧問可能對某一行業或領域的業務比較了解，但不可能熟悉所有行業、所有公司的業務，最熟悉公司業務的還是企業的內部人員。而咨詢顧問有較強的邏輯推理能力、信息收集與整合能力、工具運用能力，他們運用自身的這些能力，能有效地幫助企業從復雜的問題中找出根結，提出解決問題的方案，這才是咨詢顧問所擅長的。

6.咨詢顧問是“裁判員”

管理咨詢項目往往涉及企業的發展戰略、企業文化、組織架構、業務流程等很多方面，難免會涉及企業內部的不同利益、不同想法。很多企業想通過聘請咨詢顧問來協調解決企業的內部分歧，這會在很大程度上給咨詢公司和企業帶來風險。因為，即使通過咨詢公司的協調和內部工作形成某種折中方案，但到了落實和實施過程中，如果缺少強有力地執行和推動，方案也只能淪為一紙空文。事實上，解決一個問題到底是選擇A方案還是B方案，最終應由企業自己決策，咨詢顧問只能提供決策建議。因此，全球最大的管理咨詢公司麥肯錫就明確提出：只為企業的最高負責人服務，提供管理建議，就能最大限度地規避這種風險。

雙方本是舞伴關系

咨詢就是商量、詢問、謀劃和征求意見。管理咨詢顧名思義，就是咨詢公司和企業一道，對企業存在的問題進行分析研究，共同商量、謀劃，提出科學有效的方案，幫助企業走出困境。

有人用病人和醫生、施工人員和設計師、運動員和教練員來形容企業與咨詢公司的關系，其實這些都不夠準確。理實國際咨詢集團董事長王穎認為，管理咨詢項目的開展，就像是跳交誼舞，咨詢公司和企業的關系就像是交誼舞伴。跳舞時，一個帶、一個跟，一個轉、一個旋，亦步亦趨，自然流暢，這是一個互動的過程。如果一個帶，另一個原地不動，不但跳不起來，還有可能摔跤。這個比喻非常準確地道出了管理咨詢的本質。

當然，在合作過程中，咨詢公司與企業扮演著不同的角色。在規劃設計階段，應以咨詢公司為主，企業全力配合，將咨詢公司的專業思維、方法體系、行業的最佳實踐與企業的行業認知以及對企業情況的全面了解無縫鏈接，在互動過程中完成具有科學、實效及可執行性的方案設計。

在實施推動階段，則以企業為主，咨詢公司為輔。在這個階段，需要企業的執行力及經營管理者在遇到阻力與問題時的果斷決策。咨詢公司的作用是發現執行過程中的問題，提出改進建議并協助改善。

企業聘請咨詢公司，與咨詢公司合作，通常出于三種心態：

1.當局者迷

面對企業的經營方向、經營策略等管理難題，企業的經營管理者身陷其中，難免患得患失，無法認清其中利弊。特別是對于企業長期存在的一些問題，經營管理者或許心知肚明，卻不能清楚明晰地列舉出來；抑或能列舉出來卻找不到適合的解決方案。而咨詢公司由于與企業內部員工沒有直接的利益沖突，可以從中立的角度考慮問題，更容易認清問題的本質。咨詢公司的核心競爭力源于擁有各種最佳實踐案例，這使得咨詢顧問往往能迅速地了解某一行業存在的共性的管理、業務問題，通過借鑒其他優秀企業的模式，再加上大量的調研和訪談，幫助企業經營管理者對企業的現狀和問題有著更全面、客觀的認識，從而幫助企業制訂出合理有效的咨詢方案。

2.外來的和尚好念經

很多時候，企業經營管理者想推動企業變革，

但因其是利益相關者，所以并不一定具有說服力。而咨詢公司在開展管理咨詢服務時，會站在中立的角度，提出平衡各方利益的解決方案。這種外部的、客觀的觀點對推動企業變革十分有幫助，而這是很多企業內部管理者無法做到的。

3.引進新的理念和方法

咨詢顧問經常幫助不同企業解決復雜棘手的管理問題，因此具有開闊的視野、豐富的經驗、系統科學的管理工具和分析方法。通過這些理念和方法，迅速界定問題，分析問題，提出解決方案。咨詢顧問所提出的一些新理念、所使用的工具和方法，可以開拓企業經營者的經營思路，改進員工的辦事方式，對提升企業管理水平大有裨益。

影響效果評價的因素多

與實物形態的產品不同，咨詢公司生產的是“觀念產品”。完成付款和提交咨詢報告并不等于產品交換的完成，只有咨詢公司將自己的智慧變成客戶的智慧，并使客戶收到良好效益時，交換才算真正完成。那么，如何判斷咨詢服務是否達標，通過何種標準檢驗咨詢效果？

在此，需要區分兩個概念：一個是咨詢項目的效益評價，它是指在項目成果應用一段時間后，企業內部對咨詢項目所帶來的效益進行的評價；另一個是咨詢項目的成果驗收，指咨詢公司是否完成合同約定的項目目標，企業將以此作為支付項目款的條件。

先說效益評價。管理咨詢作為一項經濟活動，有一定的成本投入和效益產出，其最終經濟效益的評估主要通過定性和定量兩方面來體現。定量指標通常有：投資回報率、營業增長率、市場增長率、市場占有率、營業利潤率、企業年營業額、內部收益率等；定性指標主要有：客戶滿意度的改進、客戶忠誠度的提升等。但是，企業的這些經營指標，除管理咨詢外，還受其他因素的影響。而且，即使咨詢公司提出的方案科學有效，但企業沒有按此執行，或執行過程中遇到變化因素，也會對咨詢效果產生影響。所以，在進行效果評價時，必須將這些影響因素排除掉。

再來看成果驗收。許多企業把項目成果驗收錯誤地理解為咨詢項目的效益評價，希望以企業的經濟效益改善作為驗收條件，實際上，這樣操作起來非常困難。還有的企業將咨詢公司的方案能否讓95%以上的員工認可作為驗收標準，這也是極不合理的。幾乎所有的咨詢公司（包括國外的），都不太可能提出一套量化的評價標準，因為管理既是科學又是藝術，很難用一套量化的效益標準來衡量。而且咨詢的真正價值在于借助咨詢公司引進新觀念、新方法，管理變革的真正主體永遠是企業本身。

但這并不意味著咨詢項目就沒有驗收標準，這個標準最好由企業事先和咨詢公司共同商定，并在合同中明確。驗收標準其實并不需要太復雜，可以從項目質量、項目進度、項目成本、服務態度等多個方面來衡量，每個方面再適當細化，比如項目質量可以細分為問題分析的深入性、方法的針對性和易操作性等，由企業內部領導和專家組成的驗收小組進行分析研討后評定，并出具驗收報告或意見。

總的來說，企業與其關注項目成果驗收和效益評價，不如把精力放在咨詢過程中。在項目過程中，如果企業每一步都與咨詢顧問相互探討溝通，并持續地調整和改進，項目的實施效果將會大大提高。