擊碎人力資源管理的“冰點”

隨著各企業之間的激烈競爭，愈來愈多的企業開始重視制訂戰略目標。戰略目標是衡量企業工作能否實現企業使命的標準，是企業經營戰略的核心，涉及市場、技術、生產力、資源、利潤、社會責任等多個方面。而“人力資源”是眾多資源中最為活躍、最為寶貴、最為復雜的動態因子，作為一種永不枯竭的資源，唯有突破傳統人事管理的束縛，以戰略眼光擊碎人力資源管理的“冰點”，構建良好的用人氛圍，才能夠真正為企業快速發展提供“組織”保證。

冰點一：企業高層“印刻期”缺失

案例：某企業在2008年成立伊始，公司組織架構中并未設立人力資源部，僅設立了綜合辦公室，統一負責行政事務和人力資源工作；2011年公司理順組織架構，將綜合辦公室拆分為兩個部門：人力資源部和行政辦公室，兩部門各司其職。人力資源部針對“六大模塊”進行了建章立制工作，并取得了初步成效，流程也漸入正軌；但富有戲劇性的是，2013年在公司組織機構調整中，將人力資源部和行政辦公室進行了合并，已建立的人力資源部流程鏈條被中斷，其獨立性職能也被吞噬。

分析：上述案例釋放了一種微妙信號：人力資源部門設置的缺失，實際上是企業高層戰略性人力資源敏感度的缺失，或者說是人力資源戰略“印刻期”的缺失，由此引出一個值得探討的話題，即如何培養企業高層對人力資源管理的“印刻期”。

“印刻期”一詞原本是心理學術語，來源于奧地利著名動物學家勞倫茲（K·Z·Lorenz）所做的實驗。小鴨子對出生后不久所遇到的某一種刺激或對象（母雞、人或電動玩具）產生偏好和追隨反應（這一現象在其他哺乳動物身上也有所發現），勞倫茲把動物出生后最初的日子里能學會“認母”的這種現象稱為“母親印刻期”。小鴨子一旦錯過這個時期便再也不能印刻了，這也是后期不可彌補的。

21世紀初期，很多在華投資的外企設立了人力資源部，其組織架構方式也悄悄改變了部分中國企業家的思維。有些企業將人事部、人事科改為人力資源部，或是將行政綜合部拆分，單列出人力資源部。企業高層本應該抓住這一印刻敏感期，做好戰略性人力資源規劃，雖然某些改變可能只是一種形式上的分離，但即便如此，如能“照葫蘆畫瓢”來探索人力資源工作，努力尋求突破企業人力資源管理瓶頸的方法，即使是探路者，在可能布滿荊棘的路上，也能夠

摸索出有益的經驗。但遺憾的是，大部分企業只模仿了形式，很多實質性內容并未創新，甚至是曇花一現，一路走來，往往又如和尚念經般重復，留給人力資源經理無盡的惆悵。

對策：青梅竹馬的印刻期。勞倫茲的印刻實驗，給予人力資源管理的啟發是：企業高層應當有意識地培養人力資源工作的敏感期。

在實際操作中，企業在進行組織機構設置時，影響企業決策層的因素不外乎兩點：一是受到成功企業人力資源管理的經驗啟發，來源于“他律”式鞭策動力，這是外因刺激；二是真正發現自我“頓悟”，來源于“自律”式內驅動力，這是內部需求。

殊途同歸，企業決策層應當站在制高點，采用類似SWOT分析法（態勢分析法），本著可持續發展的原則，賦予人力資源部權責的獨立性和戰略布局的綜合性：獨立性，就是要強化人力資源部門的職能，并在組織架構中得以凸顯，而不再是可有可無的“打醬油”的龍套角色；綜合性，換言之，在招聘與配置、培訓、績效考核、薪酬福利、員工關系等實際操作環節，要始終與企業的發展戰略緊密結合，這樣才能真正實現為企業戰略服務的目標。

冰點二：用人機制失靈

案例：某公司正在進行的市級重點項目緊缺一名結構設計師，該公司通過與獵頭機構合作，最終覓得一名專業人士專門跟進市級重點項目。但在入職后，該結構設計師卻發現其工作職責調整較大，超過原獵頭機構招聘時與之談判的接受程度，加之在后續工作中與主管領導缺乏溝通，半年后該設計師離職。最終出現公司工作暫時斷層的狀態，給公司造成了不小的損失。

分析：從招聘程序上分析，初期通過獵頭公司引入專業人員是有效的，但后期配置不當則是造成人員流失的主要原因，加之后續備用人員替補的空缺，最終給公司造成一定損失。因此，該招聘工作最終是失敗的。用人機制缺乏靈活性是戰略性人力資源管理中的第二個冰點。

如果說企業高層在人力資源工作中是“帥”，那么員工就是其中的“兵”，如何運籌帷幄統帥好沖鋒陷陣的“一兵一卒”至關重要。很多老板抱怨：在人力成本不斷增加的壓力下，企業采取了多種人才挽留措施，如增加薪酬福利待遇等，但員工似乎并不買企業的賬，員工流失率依然很高，最終造成的結果是：一方面企業老板大喊著缺少專業人才，另一方面是員工離職率不降反升的窘境。

人員離職率高，固然有薪酬待遇、企業文化等因素影響，但是用人機制缺乏靈活性、員工與職位的匹配度不夠，也是不可忽視的重要因素。

對策：“梯隊式”人員配置和預警機制。人員招聘完成后，應根據企業工作需求和專業人才素養實現有效的人員配置。一個可供參考的、有效的做法是：通過專業人才梯隊建設，突破“人才瓶頸”制約，增強公司“造血”功能，未雨綢繆地儲備短缺人才。如通過設置A、B崗位的方式激活用人機制，在同一崗位分別設置兩個崗位承擔人，這樣既能保證工作的連續性，又能給員工提供合適的鍛煉平臺和發展空間。

建立人員流失預警動態機制。人力資源部應通過績效考核優劣、同類型競爭行業對某類人才的關注度等信號等，及時發現不良苗頭，積極干預，避免因員工突然離職，使公司工作陷入被動。

冰點三：團隊建設貧血

案例：某公司主業為環保產品的開發，不久前，一名分管研發項目的高管提出離職，基于該高管所負責的國家級項目正處于關鍵期，且其本人擁有多項技術專利，公司負責人決定挽留，但未果。在企業負責人與該研發高管進行的離職面談中，該研發高管指出其離職的主要原因是團隊主力人員的缺失，加之現有人員配合欠佳，團隊合作極其不順暢，自己雖極力克服，但問題得不到根本性解決，項目關鍵節點推進難度很大。就在該高管離職前，其他部門已有3名高管以團隊支持欠佳為由而離職。

分析：職場中流行這樣一句玩笑話：“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”，團隊建設貧血是企業戰略性人力資源管理的第三個冰點。傳說佛祖釋迦牟尼曾經問他的弟子：“一滴水怎樣才能夠不干涸？”弟子們面面相覷，默不作聲，釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”個人再完美，也就是一滴水，一個高效的團隊好比大海，個人力量是有限的，團隊力量是無限的，只有將個人融入到有共同目標、大局意識、合作精神、職業操守、專業技能的團隊中，才能像水

滴融入大海一樣，獲得“海納百川”的力量。

對策：打造精英團隊。被譽為“團隊角色理論之父”的英國心理學博士貝爾賓認為：“只有完美的團隊，沒有完美的個人”，因此，精英團隊是打造創新、優質產品的保障，而一個精英團隊的成長、建設需要團隊成員的長期磨合。

企業的成員來自五湖四海，每個人都有各自的工作理念、做事方法，在新的環境里，可能會出現摩擦或碰撞，因此需要大家正確地對待，通過角色轉換，獲得溝通理解；通過項目合作，獲得實戰經驗。在這個過程中，熟悉彼此特點，相互學習、優勢互補、查漏補缺、相互扶持，既能實現技術積累，又能培養“一榮俱榮、一損俱損”的團隊意識。

在團隊建設中要特別重視工作環境中的“軟實力建設”，例如工作之外的拓展訓練、團隊體驗式的文化活動等，通過培訓拉近成員之間的關系，摒棄“單打獨斗”式的工作作風，學會“借力”完成項目，培養工作中的默契，真正實現團隊的凝聚力。

冰點四：個人職業生涯規劃弱化

案例：某公司A部門因開拓市場業務缺少人手，在征求B部門直線經理的意見后，借調B部門員工小李到A部門暫時幫助工作，待項目完成后小李可再回到B部門崗位，薪級待遇等將有所提升。本次調動屬于暫時性調動，雖有薪級提升，但小李認為新崗位與其專業不符，不能有效延伸自己的職業發展空間，之后小李找到直線經理表達了自己的真實想法，但仍被安排在A部門工作。由于小李心存芥蒂，缺乏應有的工作熱情，最終在借調兩個月后選擇離職。

分析：在集體主義至上的傳統思維影響下，管理者易陷入一個極端：著眼于企業的短期利益，以犧牲員工職業發展空間為代價，忽視員工個人職業潛能的開發。這是很多企業的通病，也是戰略性人力資源管理的第四個冰點。

“多深的水養多大的魚”，生動形象地說明了個人職業平臺選擇與職業生涯規劃的關聯性。在職業生涯發展規劃中，除普通員工外，還有一個特殊的群體——職業經理人。作為企業運營的中堅力量，職業經理人直接關系著企業的自身成長和人才梯隊建設。

對策：“定位”、“目標”、“通道”。通過企業座談會或者職業素養測評、調查問卷的方式，了解員工對于職業生涯認識的現狀，需要強調的是，不能“來而不往”，要有一對一的信息反饋環節，目的在于幫助員工形成準確的職業定位。

借助外部專家和企業內部導師相結合的方式，通過職業生涯輔導課程和項目合作等形式，幫助員工了解職業生涯發展中的關鍵成功因子，為員工創造學習和提高專業技術水平機會，制定職業標準、選擇機制和優勝劣汰機制、完善激勵和約束機制，培養員工清晰的職業目標。

通過繼續教育、高端人才培訓班、員工援助計劃等方式，提供技能培訓；通過合理的工作輪崗、雙重職業發展通道等途徑，營造有利于職業經理人聚集和脫穎而出的良好氛圍，使人才“引進來，留得住”，為員工開辟最佳發展通道。

戰略性人力資源開發是一項系統的、長期的工程，“常反思，悟己過”，想要擊碎堅冰，則需要企業高管、中堅力量乃至基層員工的共同努力。登高望遠，只有將“人力資源真正轉化為人力資本”，企業人才庫才會越來越豐沛，人力資源才能真正成為一種活的資源，才能促進企業戰略目標的實現。