創新不只是生產新產品

一直以來，許多企業都將重心放在產品的創新上，卻忽視在企業的其他部門進行創新。微軟——過去20 年里全球最好的產品創新企業，曾經發布過一款名為kin 的社交手機，而它的發布簡直如同災難一般。在手機發布的6 周內，該產品生產組就宣告停工，據微軟發布的盈利報告顯示，該款手機造成微軟2.4億美元的損失。

可是，這樣實力雄厚的創新企業為何這么快就失敗了？在如今的環境中，最好的企業往往就會遭遇滑鐵盧。

因為，多數的企業只關注建立短期的產品創新能力。可是，大多數的產品都缺乏可持續性的競爭優勢，無法產生長期效益；而那些擁有可Qg6/8NwOgECsbKrx1aR8PusIy8f0oCZ3zqB1yS8h9zI=持續競爭優勢的產品又常常被競爭者們爭相效仿，導致長期優勢消失，在產品發展上的巨大投入往往得不到相應的高額回報。

如果企業想實現可持續性的增長，根本方法就是將產品創新與企業的商業模式，經營過程和服務創新相結合。企業轉型需要創立一個培養和商業化有價值商業理念的專屬程序。企業需要具備二次元的創新思維：既要具備完成短期目標的能力，也要為長期目標制訂戰略計劃。

根據我們對全球2000 家大型企業的研究，我們發現企業達成二次元思維的5 種障礙：

1. 缺乏獲取和管理創意的思維：當年索尼公司已經擁有創造第一臺iPod 的創意和設計能力，可惜由于企業內部的矛盾，錯失了商業化這個絕佳創意的機會。

2. 缺少用于創新的資源或不匹配：當許多企業共同競爭一個市場或項目時，就會造成資源的重復使用和浪費。實際上，許多企業并不缺少創新資源，而是無法合理利用資源，無法做到資源利用最大化。

3. 人力資源未被合理利用或是不具備企業的創新要求：當企業擴大規模，他們轉型和執行的速度都會減弱，導致企業產品或服務缺乏及時性。

4. 大范圍的產品研發和物流能力影響了創造性、突破性的商機：在金融服務領域，上世紀80 年代中期，有些企業從少數的分銷渠道擴大到15 至20 個渠道（分廠，關聯行銷，郵件，互聯網等等），同時將產品的供應鏈擴大近十倍。“任何時間，任何地點”當企業努力滿足大范圍各種消費者的需求時，資金一定會成為最大的難題。

5. 企業的傳統做法：死守過去的安全經營模式，回避一些風險投資：每個企業都曾有過輝煌的企業記憶，但這也牽絆了企業繼續前進的腳步。當回憶成為經營的常態，就會削弱創新的能力和創造性的發展模式。

顯而易見的，大型企業擁有比中小企業更多的資源、人才和市場覆蓋范圍。不過，我們卻常常發現一些初創企業進入某一領域后，就做出了極為出色的成績，占領了整個市場。許多大企業的管理者已經逐漸忽視企業面臨的困境和危機，缺乏明確的創新目標。

編譯自《哈佛商業周刊》