上市公司資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略

【摘 要】 上市公司的資本結(jié)構(gòu)往往會(huì)隨其產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的變化進(jìn)行調(diào)整，文章通過(guò)研究我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢(shì)，分析TCL集團(tuán)獲取行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略及其對(duì)應(yīng)的資本結(jié)構(gòu)。研究結(jié)果表明，上市公司的資本結(jié)構(gòu)和融資策略的選擇往往是為其產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略服務(wù)的，它們不僅有助于企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中獲取領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，還能幫助企業(yè)快速成長(zhǎng)。

【關(guān)鍵詞】 資本結(jié)構(gòu)； 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略； 融資策略； TCL集團(tuán)

一、引言

國(guó)內(nèi)大多數(shù)文獻(xiàn)認(rèn)為采用高財(cái)務(wù)杠桿的負(fù)債融資常常導(dǎo)致企業(yè)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這是站在風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來(lái)分析，但若結(jié)合現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)，依據(jù)各行業(yè)自身狀況、融資條件著手分析企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，能夠幫助我們對(duì)企業(yè)采取的資本結(jié)構(gòu)獲得更深的了解。

本文從我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)格局以及未來(lái)趨勢(shì)著手，研究TCL在家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)的市場(chǎng)地位、經(jīng)營(yíng)策略以及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，一方面分析TCL取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式、相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，另一方面分析TCL競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所依托的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。在本文的最后將TCL集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)、資本投向、融資方式以及TCL集團(tuán)的公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，研究TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略、資本結(jié)構(gòu)合理性。

二、我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、競(jìng)爭(zhēng)格局及趨勢(shì)

從圖1可以看出我國(guó)電子設(shè)備制造業(yè)長(zhǎng)期處于高速增長(zhǎng)狀態(tài)（2008—2009年度增長(zhǎng)趨勢(shì)受2007年全球金融危機(jī)的影響有所減緩，但在2010年有所恢復(fù)），總的來(lái)看整個(gè)行業(yè)趨勢(shì)良好，總產(chǎn)值從2001年的8 990.25億元增加到2010年的549 707.7億元。

截至2010年我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造企業(yè)共有798家，占全國(guó)電子行業(yè)企業(yè)（14 838家）的5.4%，家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)資產(chǎn)共計(jì)為2 850.9億元，占電子設(shè)備制造業(yè)（54 970.7億元）的5.2%.。

由于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，2009年我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)產(chǎn)值增幅顯著下降，2009年國(guó)家出臺(tái)三大家電刺激政策，使得我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備行業(yè)在2010年迅速發(fā)展。但由于2011年以來(lái)，第一，國(guó)家出臺(tái)一系列緊縮調(diào)控措施，第二，節(jié)能惠民、以舊換新、家電下鄉(xiāng)政策等刺激政策步入退出通道，使得我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)在“內(nèi)憂外患”下面臨新一輪的發(fā)展轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。在這一趨勢(shì)下，我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)淘汰了相當(dāng)一部分劣勢(shì)企業(yè)，形成了一批具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，然而在整個(gè)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)中上規(guī)模的大型龍頭企業(yè)仍為少數(shù)。

家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，未來(lái)我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是：

第一，整合產(chǎn)業(yè)鏈，由此前企業(yè)依靠“產(chǎn)品設(shè)備”的單體較量轉(zhuǎn)向當(dāng)前“多元化綜合解決方案”系統(tǒng)作戰(zhàn)。第二，走國(guó)際化道路，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，在更廣闊的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。第三，建立核心壁壘，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，從制造型企業(yè)向技術(shù)型企業(yè)轉(zhuǎn)化，謀求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。第四，樹(shù)立品牌形象，建立獨(dú)特的積極向上的企業(yè)文化，從提升知名度走向創(chuàng)造品牌歷史，通過(guò)各種營(yíng)銷(xiāo)途徑不僅僅營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的產(chǎn)品，更是營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的精神。

三、案例介紹

TCL集團(tuán)是我國(guó)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)的龍頭企業(yè)，蟬聯(lián)中國(guó)電視制造業(yè)第一品牌，品牌價(jià)值從1995年的6.9億元上升到2011年的501.18億元，16年間增長(zhǎng)了72倍（數(shù)據(jù)來(lái)源：2011年9月9日頒布的第十七屆中國(guó)最有價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)榜）。

TCL集團(tuán)擁有我國(guó)自主建設(shè)、迄今國(guó)內(nèi)最高世代TFT-LCD生產(chǎn)線，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)首家擁有液晶電視全制程能力的企業(yè)。2011 年TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入共計(jì)608.34 億元，同比增長(zhǎng)了17.3%，其中2011年銷(xiāo)售收入為594.48 億元，同比增長(zhǎng)了18.3%。TCL集團(tuán)的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)了21.14%，TCL集團(tuán)的海外銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)13.85%。TCL集團(tuán)的凈利率及毛利率皆明顯高于家電視聽(tīng)制造設(shè)備行業(yè)的平均值。

從表1可以看出，自TCL集團(tuán)2004年整體上市以來(lái)，由于受?chē)?guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略失力的影響，2005年以及2006年陷入虧損，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整，從2007年開(kāi)始企業(yè)的銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率明顯上揚(yáng)，并在長(zhǎng)期內(nèi)保持較高的銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率，這表明企業(yè)的成本費(fèi)用一直在下降，并且最終比進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)前有明顯的下降（注：銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率2009年、2010年小幅下降可能是由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響）；自2007年以來(lái)，TCL的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)率和營(yíng)業(yè)收入總體都呈上升趨勢(shì)，而凈資產(chǎn)收益率基本都保持在8%以上，只有2010年有所下降，這可能是受到2010年定向增發(fā)股票的影響。基本每股收益從2009年逐年下降，可能是由于2009年、2010年連續(xù)兩個(gè)年度擴(kuò)大流通股數(shù)，但基本每股收益每年都保持在1.1以上。根據(jù)以上分析可以得出，TCL集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，TCL集團(tuán)通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及融資策略，從而在激烈的家用視聽(tīng)設(shè)備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得顯著的業(yè)績(jī)，下文將結(jié)合同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及資產(chǎn)負(fù)債率分析來(lái)分析TCL集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，探究其合理性。

四、TCL集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

（一）TCL的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及與同行業(yè)對(duì)比分析

面對(duì)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，家用視聽(tīng)設(shè)備行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的種種問(wèn)題以及該行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，TCL集團(tuán)會(huì)采取哪些競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)力，形成自身優(yōu)勢(shì)。其以產(chǎn)品市場(chǎng)為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)策略表現(xiàn)在：

1.多元化國(guó)際并購(gòu)戰(zhàn)略

TCL集團(tuán)股份有限公司在2004年并購(gòu)了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，組建了TCL-湯姆遜電子有限公司（TTE），同年8月，TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，合資成立TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（T&A），雖然在2005年和2006年出現(xiàn)虧損，但是企業(yè)變革，提出“扭虧、健康、增長(zhǎng)”三步走的總體戰(zhàn)略，不僅打開(kāi)了歐美市場(chǎng)，增強(qiáng)了整個(gè)企業(yè)技術(shù)壁壘，在資源上基本實(shí)現(xiàn)了全球化配置的能力，從2007年起，結(jié)束了連續(xù)兩年的虧損，實(shí)現(xiàn)盈利。

2.以技術(shù)為核心壁壘

TCL集團(tuán)注重核心壁壘的構(gòu)建，2007—2011年集團(tuán)年均創(chuàng)新研發(fā)投入達(dá)19億元，研發(fā)人員共累計(jì)申請(qǐng)專利1 812項(xiàng)，發(fā)明專利共計(jì)494項(xiàng)，在通訊、彩電、3C融合等產(chǎn)品、技術(shù)方面取得顯著成就。并于2010年在美國(guó)硅谷設(shè)立“TCL美國(guó)技術(shù)創(chuàng)新中心，2004—2006年的大手筆并購(gòu)，其原因之一也是為了獲得更先進(jìn)的科技，幫助企業(yè)構(gòu)建技術(shù)為中心的核心壁壘。

3.堅(jiān)持企業(yè)變革

2006年6月14日，李東生寫(xiě)下了《鷹的重生》，進(jìn)行反思，強(qiáng)調(diào)了變革，2009年9月15日，TCL集團(tuán)召開(kāi)首次文化變革創(chuàng)新推進(jìn)小組聯(lián)席會(huì)議，將TCL變革的行動(dòng)綱領(lǐng)歸納為“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”，依靠文化、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人才和品牌一系列變革，幫助TCL扭虧為盈，絕地反擊，跟上了市場(chǎng)的節(jié)奏。在2008年脫掉了ST帽子，保住了上市公司的地位。

4.品牌戰(zhàn)略

2006年9月，啟動(dòng)了品牌重塑項(xiàng)目，啟用了顏色鮮明、富有活力的全新TCL標(biāo)志，2007年，重新發(fā)布了詮釋其名字內(nèi)涵的新品牌戰(zhàn)略：創(chuàng)意感動(dòng)生活（The Creative Life），而不再是過(guò)去的“Today China Lion”，更利于品牌口號(hào)的全球傳播，將自己的品牌定位為“務(wù)實(shí)的創(chuàng)新者”，其核心戰(zhàn)略回歸到“以消費(fèi)者為中心”，要讓消費(fèi)者感動(dòng)。與此同時(shí)，采用體育營(yíng)銷(xiāo)策略，積極樹(shù)立品牌形象，例如在2008年成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴等。

5.產(chǎn)業(yè)鏈整合

TCL通過(guò)并購(gòu)，整合了手機(jī)業(yè)務(wù)和彩電業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，精簡(jiǎn)了業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，全面成本控制管理，提高技術(shù)能力和質(zhì)量，完成了多媒體和通信兩大產(chǎn)業(yè)的全球化生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。例如：梁耀榮對(duì)TCL多媒體組織架構(gòu)進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)了從研發(fā)到制造，從供應(yīng)商到終端客戶的“端到端”式供應(yīng)鏈管理，達(dá)到經(jīng)銷(xiāo)商、工廠、上游供應(yīng)商等供應(yīng)鏈各方竭誠(chéng)合作，加快周轉(zhuǎn)速度。

（二）TCL資本結(jié)構(gòu)及與同行業(yè)對(duì)比分析

從表2可以看出，2005年以及2006年TCL由于國(guó)際化并購(gòu)失利，占用了公司資金，導(dǎo)致公司速動(dòng)比率較低，長(zhǎng)期債務(wù)資產(chǎn)比較高，資產(chǎn)負(fù)債率上升。2007—2011年TCL的速動(dòng)比率一直保持增長(zhǎng)趨勢(shì)，保持在0.8以上；同時(shí)流動(dòng)比率一直保持在較高水準(zhǔn)，這一情況表明TCL集團(tuán)擁有充足的流動(dòng)資金用以維持生產(chǎn)周轉(zhuǎn)及短期借款的償還。而公司的資產(chǎn)負(fù)債率2007—2011年總體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，基本保持在70%左右，與此同時(shí)2007—2011年間長(zhǎng)期債務(wù)資產(chǎn)比一直比較低。這表明TCL負(fù)債都以短期負(fù)債的形式存在，2011年其長(zhǎng)期債務(wù)明顯上升，是由于TCL集團(tuán)為了完成向“4+6”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變革，加大長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資規(guī)模，增加了長(zhǎng)期借款。

下面，本文將通過(guò)對(duì)比TCL及家用視聽(tīng)設(shè)備制造行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，進(jìn)一步分析TCL集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。從圖2中可以看出，與整個(gè)家用視聽(tīng)設(shè)備制造業(yè)相比，公司2005—2011年的資產(chǎn)負(fù)債率都略高于行業(yè)的平均水平，且負(fù)債份額顯著大于股東權(quán)益份額。因此公司采取的是比較開(kāi)放的財(cái)務(wù)策略。

（三）TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、融資方式、資本投向及資本結(jié)構(gòu)對(duì)比分析

2004年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：完成全球市場(chǎng)布局；獲取更先進(jìn)的技術(shù)，形成技術(shù)壁壘。融資方式：將TCL股票在深交所掛牌交易（融資額25億元）及向銀團(tuán)借款（2億美元）。資本投向：簽署有關(guān)TCL-湯姆遜電子合資公司協(xié)議，將TCL彩電業(yè)務(wù)股價(jià)6億歐元投入TTE公司；簽署TCL-阿爾卡特合資手機(jī)公司協(xié)議，投入5 500萬(wàn)歐元。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2004年資產(chǎn)負(fù)債率為68.61%。

2005年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：幫助國(guó)際化并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)。融資方式：向羅格朗公司轉(zhuǎn)讓TCL國(guó)際電工（惠州）有限公司100%的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)款為14.57億元。資本投向：由于TTE公司歐美彩電業(yè)務(wù)及阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)重組導(dǎo)致的虧損，加之TCL移動(dòng)擁有的手機(jī)業(yè)務(wù)急速下滑，年內(nèi)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)性虧損14.49億元，資金用來(lái)補(bǔ)充資金，降低虧損。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2005年資產(chǎn)負(fù)債率為74.29%。

2006年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：幫助實(shí)現(xiàn)國(guó)際化并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。融資方式：非公開(kāi)發(fā)行可轉(zhuǎn)換股債券籌資10.5億港幣。資本投向：提前歸還銀團(tuán)貸款6.5億元；投入9 000萬(wàn)歐元對(duì)TTE公司進(jìn)行重組，其中現(xiàn)金2 000萬(wàn)歐元。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2006年資產(chǎn)負(fù)債率為78.7%。

2007年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：幫助重塑組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)環(huán)境；全面控制成本，為鞏固國(guó)際化成果打下基礎(chǔ)。融資方式：TCL多媒體發(fā)行1.4億美元的五年期可轉(zhuǎn)換債券；TCL通訊于2007年4月及6月，分別發(fā)行2 700萬(wàn)美元及1800萬(wàn)美元的五年期可轉(zhuǎn)換債券。資本投向：向全資子公司TCL實(shí)業(yè)控股有限公司追加投資6.5億元；成立財(cái)務(wù)公司，進(jìn)行管理流程再造、品牌重塑等。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2007年資產(chǎn)負(fù)債率為72.65%。

2008年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為：整合產(chǎn)業(yè)鏈，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高周轉(zhuǎn)效率；提高產(chǎn)品技術(shù)含量，形成核心壁壘。融資方式：將TCL數(shù)碼科技（無(wú)錫）有限公司45%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給天津萬(wàn)通新創(chuàng)工業(yè)資源投資有限公司，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為10 150萬(wàn)元。資本投向：惠州市冠邦置業(yè)投資有限公司，收購(gòu)價(jià)格為670.57萬(wàn)元；TCL多媒體提前全數(shù)贖回可轉(zhuǎn)換債券（本金總額為1.4億美元）；以1 843萬(wàn)美元贖回面值為2 250萬(wàn)美元的可轉(zhuǎn)換債券；第一臺(tái)液晶模組下線，液晶模組整機(jī)一體化二期工程動(dòng)工。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2008年資產(chǎn)負(fù)債率為73.22%。

2009年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：提升技術(shù)含量，形成核心壁壘；個(gè)性化品牌策略，拓展全球市場(chǎng)份額。融資方式：通過(guò)增發(fā)新股實(shí)際募集資金總額90 454.8萬(wàn)元。資本投向：對(duì)天津萬(wàn)通新創(chuàng)工業(yè)資源投資有限公司增資6 750萬(wàn)元；推出互聯(lián)網(wǎng)電視。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2009年資產(chǎn)負(fù)債率為72.12%。

2010年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：提升產(chǎn)品技術(shù)含量，形成技術(shù)壁壘；構(gòu)建基于全球市場(chǎng)的核心能力。融資方式：發(fā)行20億元人民幣債券，3年期品種和5年期品種各10億元；定向增發(fā)股票，募資44億元。資本投向：深圳華星光電8.5代液晶面板項(xiàng)目正式開(kāi)動(dòng)；美國(guó)硅谷設(shè)立“TCL美國(guó)技術(shù)創(chuàng)新中心”。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2010年資產(chǎn)負(fù)債率為66.17%。

2011年度，TCL集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：整合產(chǎn)業(yè)鏈，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)協(xié)同；提高運(yùn)作效率，形成有機(jī)整體。融資方式：深圳市財(cái)政委員會(huì)、深圳市引進(jìn)高新技術(shù)重大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室同意，獲得高世代液晶面板項(xiàng)目專項(xiàng)資金5 000萬(wàn)元。資本投向：正式發(fā)布基于“三個(gè)能力”的立體戰(zhàn)略模型，宣布變?yōu)椤?+6”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，設(shè)立包括TCL多媒體在內(nèi)的四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及系統(tǒng)科技在內(nèi)的六大業(yè)務(wù)群。資本結(jié)構(gòu)：TCL集團(tuán)的2011年資產(chǎn)負(fù)債率為73.95%。

融資優(yōu)序理論認(rèn)為企業(yè)的融資遵循內(nèi)部融資、債務(wù)融資、權(quán)益融資的順序，根據(jù)上述對(duì)比可以看出，TCL集團(tuán)融資時(shí)，先依托自由資金，其次是債券融資，權(quán)益融資，這與融資有序理論相符合。從其較高的資產(chǎn)負(fù)債率（66.17%～78.7%）可以看出主要原因是：TCL集團(tuán)集中資金通過(guò)大量的自由資金和發(fā)行債券來(lái)進(jìn)行研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新，通過(guò)向銀團(tuán)借款等途徑實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)幫助企業(yè)迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，完成國(guó)際化成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速增長(zhǎng)，充分利用財(cái)務(wù)杠桿，為股東創(chuàng)造更大的收益。

五、結(jié)論

根據(jù)對(duì)TCL集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析可以得出：

1.TCL集團(tuán)處于家用視聽(tīng)設(shè)備行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，根據(jù)自身的特點(diǎn)，制定了打造國(guó)際品牌形象、產(chǎn)業(yè)鏈整合、國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)技術(shù)研發(fā)形成核心壁壘。

2.TCL管理層根據(jù)企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)變革，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，同時(shí)根據(jù)融資市場(chǎng)的情況，選擇了以高財(cái)務(wù)杠桿債券融資為主的融資戰(zhàn)略，幫助企業(yè)在國(guó)際產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，同時(shí)有利于企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

3.上市公司的資本結(jié)構(gòu)及其融資策略的選擇往往與其產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略息息相關(guān)，處于激烈競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中的企業(yè)，可以通過(guò)高負(fù)債率的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，構(gòu)建核心壁壘，降低成本，提高銷(xiāo)售凈利率，幫助企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額。

4.高的負(fù)債率并不一定是過(guò)度債權(quán)融資的結(jié)果，企業(yè)融資策略的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所處的產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境分析。

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