義務教育績效工資制度的改革探究

義務教育績效工資制度自2009年實施至今，受到了社會各界的廣泛關注和爭議。一方面，實施績效工資制度，對于提高教師待遇和職業地位，促進義務教育事業發展，調動教師工作積極性有重要意義；另一方面，在實施過程中出現了工資分配不平衡、績效指標考量不科學等問題。本文立足于公共部門人力資源管理中運用的關鍵績效指標（KPI）和平衡計分卡（BSC）的相關理論，提出了義務教育學校績效工資制度在未來深化改革的過程中所應當重視的以學校戰略為導向的指標體系建設。

一、理論基礎

關鍵績效指標（Key performance indicators）作為一種系統的績效考核方法，是指組織宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。KPI是衡量一個組織戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將戰略轉化為組織內部過程和活動，從而不斷增強組織的核心競爭力和持續地取得高效益，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具[1]。KPI是一套衡量、反映、評價組織財務運作狀況的、可量化的、關鍵的性能指標。通過KPI的牽引，使戰略得以層層貫徹，結合組織整體目標確定個人努力方向，讓員工個人工作目標、職能工作目標與組織戰略發展目標之間達到同步。

這一績效指標體系建設應當建立在與組織戰略相關的考評體系基礎之上，而科學化的考評體系應當是基于BSC理論而構建的。平衡計分卡（Balanced Score Card）將管理作為一個組織的復雜性活動，從組織的總體戰略出發，要求管理者必須同時從幾個方面來考察組織業績，據此，將其管理內容分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面，并在每一層面設置相應的目標指標對組織進行考核[2]。

大量的實踐經驗證明，KPI理論和BSC理論不僅適用于私營部門，也適用于政府、學校等公共部門。在國外，許多公共部門采用這些理論實現了組織再造。應當注意的是，因為組織性質與存在目的的不同，私人組織和不同類型的公共部門之間在績效考核的框架模型方面存在顯著區別[3]，私人組織更加面向企業的盈利，而公共組織應當主要面向顧客。因此，公共組織在具體的考評體系和關鍵指標體系構建時，應當更加注重其實踐中的公益性和服務性。

二、理論運用

1.基于BSC理論的義務教育績效工資考評體系構建

（1）學生層面

考評體系的學生層面即客戶層面，除了經常采用的學生滿意度評價外，家長及社區滿意度也有必要列入教師績效考評之中。在學生滿意度方面，主要應當針對教師的課堂教學效果、師德狀況、與學生的溝通交流等方面設定合理的指標，采取的手段一般為設計相關的問卷進行無記名的調查；在家長滿意度方面，要重視學校-家長定期溝通機制的建設，同時針對家長評價主要采取質化指標，且聚焦于教師指導學生練習的情況，譬如，批改作業或試卷是否認真到位，作業量是否合適，是否有效指導學生學習習慣的養成等；在社區滿意度考察方面，應當允許社區（在城市以片區為單位，在農村則以鄉或村為單位）派代表參與教師的年終答辯，并根據實際情況給予教師相應的評價。

（2）教師業務流程層面

考評體系的教師業務流程層面，可以視為是教師的教學由投入到產出的過程。教師教學的投入主要包括教學質量、教學負擔、教學時間等（可以對應績效工資中的教育教學獎勵、班主任津貼、一線骨干教師津貼、超課時津貼等單項），其產出主要是學生在德智體美勞等方面的綜合發展。

在投入方面，班主任、一線骨干教師、超課時等項目相對固定，教育教學方面，應當由學校以隨堂觀摩等形式進行考評。而在產出方面，對于學生在德智體美勞等方面發展成果，除學習成績和榮譽獎勵外，其他項目均難以量化評估。而學習成績作為一個靜態指標難以反映老師教書育人這一動態過程，所以，應當將單純學習成績的衡量轉變為學生總體的名次進步率、末位學生的成績提高率、學生在德智體美勞多個方面所獲各項獎勵榮譽。其中，班級學生的名次進步率體現的是教師的教學投入對班級總體成績的影響，末位學生成績提高率體現的是教師在教學過程中對少數重點學生的扶持與幫助，學生在德智體美勞等多個方面所獲各項獎勵榮譽（如三好學生、優秀學生及競賽獲獎等）則是老師教書育人成果的綜合體現。

（3）學習與成長層面

在學習與成長層面，應當把教師個人的學習成長與學習型學校的建設結合起來，把教師的績效考核與學校的發展相關聯，對教師實行學習與成長的達標考核。學習型學校主要包括五個層面，首先是系統思考，即對未來發展的系統規劃；個人技能，即職員發展的培訓課程；思維模式，即對教育教學規律的掌握情況；共享愿景的建立，即與參與者之間進行不斷的對話；團隊學習，即團隊學習與共同工作的經歷[4]。

結合我國義務教育學校的實際，應當重點對個人技能、思維模式和團隊學習進行針對性的考核。個人技能與思維模式的考核可以定位于對教師科研成果的評價，而團隊學習的考核可以針對教研組團隊所取得的成就。

（4）財務層面

財務層面涉及的教師績效工資具體數額，是對以上幾個層面的綜合。即學校對學生滿意度、教師投入與產出情況、教師的學習與成長進行綜合后，確定教師績效工資的發放標準。而具體的工資檔次應當與學校的財務狀況掛鉤。學校的可支配收入多，則應當擴大檔次；學校的財務有限，則應當適當地縮減檔次。

2.基于KPI理論的義務教育績效工資關鍵指標體系建設

理想的關鍵指標體系要具有如下四個標準：能清晰地描述績效考核對象的增值工作產出；針對每一項工作產出提出績效指標和標準；劃分了各項增值產出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現和要求的績效標準相對照。按照這樣的指體系標準，在義務教育績效工資考評的實踐中，可以按以下幾個步驟來設計基于KPI的績效考核體系[5]。

首先，是確定工作產出。由于關鍵績效指標體現了績效對組織目標貢獻的大小，是根據對組織績效目標起到貢獻作用的工作產出來設定的，因此，要想設定關鍵績效指標首先要確定組織內各個層次的工作產出。而基于BSC理論的分析，筆者認為，教師在工作產出的表現分布在了學生層面、學習層面和教師業務流程層面，此外，其投入也應當納入考核體系之中，因此KPI的設計也應當對應相關層面的考核內容。

表1 義務教育績效工資考核體系分布表

其次，是建立考核指標。在確定了工作產出之后，需要確定分別從什么角度去衡量各項工作產出，從哪些方面考核工作產出。但并非所有的工作產出都可以數量化，例如教師的師德問題。這樣就需要尋找其它可以驗證和觀察得到的指標。考核指標的建立要遵循SMART原則[6]，即S（Specific）：具體的，指績效指標不是籠統的，而要指向特定的工作目標，指標是具體和細化的，并能隨情境變化而變化；M（Measurable）：可衡量的，指績效指標要么是數量化的，要么是可行為化的，衡量這些指標的數據或者信息能夠比較容易獲得；A（Attainable）：可達到的，指績效指標不能設定得過高或者過低，而是要在付出一定的努力的條件下能夠達到；R（Realistic）：現實的，指KPI指標是實實在在的，可以觀察和證明，而不是假設或者預期；T（Time-bound）：有時限的，指績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成這些指標的時限，這也是關注效率的一種表現。例如，在內部評價教學投入情況的“教學質量”方面，可以設計如表2所示的考核指標。

對于表2中的一些評判指標，如有需要，在具體評價過程中也可以加入二級指標進行進一步的描述。例如，對于營造一個利于學生學習的課堂氛圍中的“營造積極活躍的課堂氛圍”一項，可以從以下幾個方面進行進一步描述：“1.學生積極響應老師；2.通過語言和眼神，對學生的表現作出積極回應；3.引導學生積極地提出問題和回答問題；4.通過節奏變化、語言感染、身體動作等技巧激發學生的學習熱情[7]。”

再次，是設定考核標準，或者說是對各項指標賦值。設定考核標準往往與建立考核指標一起完成。一般來說，指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量，而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，可以分為“基本標準”與“卓越標準”兩類。例如在對教師學習層面個人結果中的科研情況進行考察時，可以設計如表3所示的考核標準。

表3 考核標準賦值示例[8]

在實際中具體的賦值以及各個指標在考核統計之中的權重設置，應當由各個學校按照自身的發展情況和發展目標來相應確定。

最后，是將KPI指標的考核結果分等后，運用于具體的績效工資的確定之中。將這幾種考核相結合，就可以得到如表4所示的績效工資發放標準表。

表4 績效工資發放標準表

此外，績效考核是一個動態過程，學校在績效指標執行中還應當對關鍵績效指標進行不斷的審核評估，以確認這些關鍵績效指標是否能全面、客觀地反映被考核對象的工作績效，是否適合于考核操作，從而為適時調整績效考核體系和具體標準提供所需信息。

三、結語

無論是KPI理論還是BSC理論，其設計與運用都是為組織戰略目標的達成而服務的，而組織目標的實現與否又直接影響個人未來的發展前景。所以能夠讓教師更好地認識到個人績效的高低對實現整個組織目標的影響，從而將個人的發展與組織的發展緊密結合起來，達到共贏的目的。既服務于組織發展，又服務于教師個人發展，并最終服務于人民滿意的教育事業，應當是義務教育績效工資制度改革應有的價值取向，而科學的績效評價體系則是服務與價值取向實現的重要工具與改革利器。

參考文獻

[1] 饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.北京：中國人民大學出版社，2003.

[2] Robert Kaplan，David Norton. The balanced score card： measures that drive performance.Harvard business review，1992

[3] 方振邦，鮑春雷.公共組織平衡計分卡若干問題探討.太平洋學報，2009（3）.

[4] 張延明.建設卓越學校——領導層、管理層、教師的職業發展.北京大學出版社，2004.

[5] 付亞和，許玉林.績效管理.上海：復旦大學出版社，2004.

[6] 顧英偉，李娟.關鍵績效指標（KPI）體系研究.現代管理科學，2007（6）.

[7] Ronald W.Rebore.Human Resources Administration in Education：A Management Approach.New Jersey：Pearson Education.

[8] 章翠.KPI在中等職業學校教師績效考核中的應用研究.中國地質大學，2010.

（責任編輯 付一靜）