“中國家族企業(yè)接班難題”的破解之道探討

接班人的選擇，關(guān)乎一個企業(yè)是否能夠順利過渡，繼續(xù)興旺，因此成為各企業(yè)家的心結(jié)，也是一個企業(yè)不可逃避的命運。“家業(yè)長青”是所有創(chuàng)業(yè)者的夢想，沒有一個企業(yè)家希望自己打拼一輩子創(chuàng)下的基業(yè)在將來被毀掉。但目前，世界上只有美國肯尼迪、福特、洛克菲勒、福布斯等少數(shù)家族，至今仍威風(fēng)不減當(dāng)年地一代代傳承了下來，并且能發(fā)揚光大。麥肯錫的一項研究表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%。據(jù)估計，未來5—10年，中國有接近400家的民營企業(yè)將交替企業(yè)接班人。選擇企業(yè)的優(yōu)秀接班人就成為他們面臨的最急切也最無法回避的難題。

一、家族企業(yè)的特點分析

家族企業(yè)指一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，企業(yè)中的家族地位非常強勢。家族企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展有自己的獨特特點。

（一）家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，凝聚力強

家族成員彼此間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系，能夠相互信任，了解程度非常高，并且存在較大的利益共同點，凝聚力很高，干勁足，能夠在很短的時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。家族企業(yè)中有一位絕對權(quán)威的家長在掌控企業(yè)，可以使公司的決策速度最快；內(nèi)部信息溝通順暢，執(zhí)行也非常得力。

（二）管理制度執(zhí)行難度大，容易任人唯親

由于家族企業(yè)內(nèi)人員都是親屬關(guān)系，在制度上管理比較困難，容易產(chǎn)生任人唯親的現(xiàn)象。家族外人員不被信任，晉升渠道受限。家族企業(yè)在繼承人選擇上，容易出現(xiàn)相互爭奪，導(dǎo)致公司分裂。

二、日本家族企業(yè)傳承辦法

日本現(xiàn)今商業(yè)領(lǐng)域中基業(yè)長青的百年家族企業(yè)比比皆是。如三井、住友、伊藤忠、三菱等大型企業(yè)的歷史起碼都在一兩百年以上，甚至很多是三四百年前開創(chuàng)的商號。他們的事業(yè)能很好的傳承發(fā)展跟接班人的選取有很大關(guān)系。他們挑選接班人主要原則為：依據(jù)品德與才能選擇家業(yè)繼承人和嚴(yán)格教育子女，培養(yǎng)后代刻苦精神，重家業(yè)而輕血緣。

（一）日本企業(yè)在家業(yè)傳承上實行長子繼承制

延續(xù)家業(yè)是家族企業(yè)最重大的事。一個蒸蒸日上的企業(yè)由于子孫分家造成四分五裂的局面，必定會失敗。為了讓家產(chǎn)避免分散保持完整，能繼續(xù)保持商業(yè)競爭優(yōu)勢，家業(yè)一般由長子繼承，其余的子孫分配的財產(chǎn)極少。長子繼承制雖然存在不公平，但能帶來明顯的競爭力。

（二）不拘泥于血緣遠(yuǎn)近親疏，唯德才是舉

日本企業(yè)家業(yè)傳承時也會遇到?jīng)]有子嗣或后代不堪重任的情形，但他們不拘泥于血緣遠(yuǎn)近親疏，唯德才是舉，用收養(yǎng)同姓親族或異姓男子的方式解決接班人問題。甚至只要年齡小自己15歲以上，不管是胞弟或堂弟，都可以收為繼承家業(yè)養(yǎng)子。另一方面，即使有子嗣，但其品行惡劣或資質(zhì)愚鈍不堪托付家業(yè)的，也可以從清貧但有才德的百姓家中擇而養(yǎng)之，成為他姓的養(yǎng)子，改名換姓后成為家業(yè)繼承人。

三、美國、德國家族企業(yè)接班人選擇培養(yǎng)方法

美國大部分家族企業(yè)的繼承人也都會在家族內(nèi)選擇，但美國家族企業(yè)通常要制定一些完善的規(guī)則制度來培養(yǎng)接班人，獲得一般人難以企及的經(jīng)驗與閱歷，使其具備擔(dān)任企業(yè)高層管理人員的最基本素質(zhì)。在美國，大多數(shù)家族企業(yè)的現(xiàn)任掌門人從十幾歲起就到家族開辦的企業(yè)中打工、做兼職，從小接觸公司，了解公司的運行情況，感受創(chuàng)業(yè)之艱、守業(yè)之難，以增加他們的責(zé)任感、使命感。

在德國，則推行以“家族基金”為核心的繼承管理制度，延續(xù)了家族對企業(yè)的控制而非直接管理。如著名的出版業(yè)巨頭——貝塔斯曼家族就是通過家族精神與基金會最終實現(xiàn)了六代人的傳承。“家族基金”通過公司監(jiān)事會來負(fù)責(zé)挑選、監(jiān)督企業(yè)的管理者。“家族基金”使家族成員不直接參與公司管理，企業(yè)的日常運作和發(fā)展則交由有跨國經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)，企業(yè)的發(fā)展壯大更有保障，避免了家族繼承人因才德不足而敗家的風(fēng)險。

四、成功選擇家族接班人的幾點建議

中國的家族企業(yè)能夠長存100年以上的幾乎沒有，正如中國古代“富不過三代”的魔咒詛咒的那樣，不知有多少財富基業(yè)在不肖子孫的手里灰飛煙滅。中國企業(yè)的家業(yè)繼承一般更看中血緣關(guān)系，很少傳家業(yè)于女婿，更何況是陌生人，兒子再不行往往也讓他繼承，最終企業(yè)破產(chǎn)倒閉，這些確實值得我們深思。

在國內(nèi)家族企業(yè)接班人挑選與培養(yǎng)問題上，應(yīng)綜合日本及美、德兩國的成功辦法，同時兼顧我國文化傳統(tǒng)與國情，可以采取以下幾個策略：

（一）從家族后代中培養(yǎng)挑選，選有才德之人

這是中國家族企業(yè)最愿意采用的繼承人選擇方法，所謂“上陣父子兵”、“肥水不流外人田”。如果交接順利，則企業(yè)能夠平穩(wěn)過渡，如果交接出現(xiàn)問題，則可能導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重內(nèi)耗，甚至滅亡。但企業(yè)家決定采用此種方法，就必須從小有意識地培養(yǎng)選定接班人，培養(yǎng)他們強烈的責(zé)任感、有吃苦精神、熱愛企業(yè)的品德。此法可以避免子孫不肖帶來的衰敗隱患，使得富不過三代的現(xiàn)象很少發(fā)生。如李嘉誠學(xué)習(xí)美國企業(yè)的辦法，開董事會時專門安排兩個小椅子讓兩個兒子旁聽，從小了解企業(yè)，培養(yǎng)責(zé)任感。事實證明李嘉誠培養(yǎng)的接班人——兩個兒子李澤楷、李澤鉅非常優(yōu)秀。

（二）企業(yè)仍然保持家族化色彩

吸納忠誠稱職的管理者加入這個“家族”，通過這些忠誠的管理者來協(xié)助后代經(jīng)營。這是一種家族企業(yè)繼承人挑選的部分改良之法，折中之法，但如果出現(xiàn)后代與忠誠管理者意見相左的局面，則結(jié)果并不理想。

（三）按照所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)分開原則，聘請職業(yè)經(jīng)理繼承

企業(yè)的創(chuàng)始人讓子孫們只擁有所有權(quán)，但通過公開招募，給予適當(dāng)?shù)墓煞萦枰约睿柚谏鐣囵B(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)；子孫們享有源源不斷的經(jīng)營利潤。但這容易造成家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的溝通鴻溝 ，圈子內(nèi)外壁壘分明。往往經(jīng)理人在經(jīng)營決策上更看中與自身利益有關(guān)的措施，而不愿采納影響企業(yè)未來發(fā)展的重大決策，所以家族子孫與職業(yè)經(jīng)理人的溝通渠道、和諧關(guān)系必須處理好。

（四）家族企業(yè)公眾化、社會化

通過向社會發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，向社會公益事業(yè)投資，逐漸向社會組織靠攏，成立一些基金會，借助基金的有效運作，依靠有效的法律和制度就能運轉(zhuǎn)下去。

日本家族企業(yè)的繼承制度優(yōu)點很多，值得我們借鑒。我國企業(yè)家若打算從家族中選擇接班人，應(yīng)德才重于血緣親疏。繼承人的選擇范圍可以擴大到旁系血親，并且家產(chǎn)只規(guī)定一人繼承。我們中國企業(yè)家子女往往還是依賴分家產(chǎn)來達(dá)到公平，最后企業(yè)全部倒閉。總之，企業(yè)傳承的問題應(yīng)綜合參考以上幾種方法。

（作者單位：南京信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

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