放開你的創新

從1900年通用電氣（GE）建立第一個工業實驗室開始，研發便成了企業的絕密之事。安全協議被認為與科學筆記同等重要。工業間諜就如同政治間諜一樣盛行。

蘋果公司（Apple）是全世界最具創新力的公司之一，在保密工作方面非常出名。即便是號稱“不作惡”的谷歌公司（Google）也推出了自己超級保密的研究中心。

但是，在暗中較勁的間諜活動之外，開放式創新已漸成氣候。轉折點就是亨利·切斯布羅（Henry Chesbrough）2003年出版的Open Innovation一書。該書創造了“開放式創新”一詞，并確立了若干基本原則。自此以后，開放式創新的理念得到了廣泛傳播。如今，它已成為企業保持競爭力的關鍵所在。要讓開放式創新助推企業的發展，可采取以下四種方式。

陷入困境時尋找突破

托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）在1962年的突破性著作The Structure of Scientific Revolutions一書中指出，科學的發展通常都是在非常嚴格的模式下，基于當時所掌握的知識來實現的。在經過一段發展歷程后，科學就會停滯不前，直至出現“模式轉變”（paradigm shift）帶來新一輪的發展。

企業也常會碰到同樣的情況。它們習慣于劃分條塊，讓工程師解決工程問題，化學家解決化學問題，諸如此類。大多數時候，這種方法效果不錯，但和庫恩所說的科學發展類似，到了特定的階段之后，它們就會在某個問題上卡住，難以取得進展。而這正是開放式創新能真正發揮作用的時候，因為它有助于綜合不同領域的知識。像InnoCentive*這樣的開放式創新平臺，使你能夠利用更加多樣化的技能解決棘手問題。比如，化學家面臨的難題往往是另一個領域（如物理學）的典型問題。

別打造品牌，要建立平臺

2010年，微軟（Microsoft）推出在Xbox上使用的Kinect體感游戲設備，這款產品迅速成為有史以來最熱門的消費電子設備，僅頭兩個月就賣出了800萬套。作為第一個推出體感產品的公司，微軟也借此重振了自己在科技界的形象，再次站在潮流前沿。

Kinect吸引了很多目光，不光來自消費者。黑客們幾乎從產品一發布就開始破解Kinect，實現了許多微軟意想不到的功能。按照微軟以往的習慣，就該讓律師發出制止令了。不過，這次它沒這么做。事實上，微軟張開雙手歡迎黑客，它修改了USB接口線，提高了開發的靈活性，還發布了一款軟件開發工具包（SDK）幫助黑客。這一轉變讓許多人大跌眼鏡。

微軟并非特立獨行者。環顧四周，品牌作為公司資產的屬性被逐漸淡化，而是開始成為創新的平臺。如果拿走各種應用程序，iPhone會是什么樣子？Facebook呢？沒有個人頻道的Youtube又會是什么面貌？如今，單打獨斗的效果不如合作共創。

設立加速計劃

然而，僅僅鼓勵合作還不足以成功。聰明的公司會投入資源，推出加速計劃，為年輕創業者提供種子基金。微軟就為Kinect設立了加速計劃，耐克（Nike）也有一個鼓勵在Nike Fuel生態系統創新的類似方案，甚至就連沉悶的《紐約時報》（New York Times）也推出了孵化器項目。

個中原因不言自明。對任何規模的組織而言，為初創公司提供的種子基金不過是九牛一毛。微軟提供的創業資金是2萬美元，恐怕還沒它在咖啡上的花費多。《紐約時報》干脆就只提供了辦公空間。

與此同時，它們得到的卻是全世界最盡職的雇員：追夢的創業者。如果進展順利，這些小額的初始投資會得到風險投資家的青睞。后者之所以愿意資助可能會失敗的新點子，是希望一旦淘出真金，便能讓一切物有所值。對于前景特別看好的創意，投資方不僅可以收購公司，還可以獲得人才。這種創新方式的效率極高。

邊測試邊學習

很長時間以來，營銷活動似乎已經了無新意。廣告巨頭可以幫你敲定各大電視臺，展開大范圍的廣告宣傳。許多想法都能被納入戰略和戰術，但極少能進入新興的媒體渠道。

技術改變了這一切。現在，Instagram和Pinterest（圖片分享網站）等新平臺飛速崛起，也造成了一個問題。如果你想抓住每個新機會，就無暇他顧，無法聚焦，但如果等待新技術的普及，競爭對手又會把你甩在身后。

許多營銷人員的對策是持續實施“邊測試邊學習”的計劃，每年進行5～10次試點。雖然多數效果并不明顯，但由于風險低（通常只需占用不到1%的營銷預算），回報又高，還是值得一試。

最重要的是，“邊測試邊學習”計劃著眼于最前沿的新興創業公司，而不是那些投資于傳統解決方案的老牌大企業。新思想的不斷流入能夠有效驅動創新。

品牌成為開放式接口

與技術相似，品牌歷來被認為是有待利用的專有資產。組織悉心維護自己的身份，貿然闖入者不僅會被阻止，往往還會面臨法律訴訟。

如今，品牌的力量來自激發協作與共創的能力，而無關營銷預算多寡。正如比爾·喬伊（Bill Joy）所指出的，“不管你是誰，大部分最聰明的人都為別人效力”。

一個公司能否創新成功，不再只是看它的研發力量有多強，也不在于它能否吸引最聰明、最能干的員工，而是要看它能否鼓舞那些志同道合者加入自己的事業。新經濟是激情型經濟，組織的職能不再是指導工作，而是關注使命。