王振常 挑戰讓事業更精彩

臨床與科研是現代醫學的根基，對于這種起源于西方的學科，中國人想在任何一個領域取得國際領先水平都是不易的。今天，越來越多的成功反映了我國醫療體制改革，尤其是人事制度改革正漸入佳境，王振常通過公開選拔成為北京友誼醫院副院長，就是一個醫療影像學醫生努力奮斗進而把整個科室帶入國際領先水準的動人歷程。

王振常喜歡挑戰，在他看來，挑戰總是讓事業更加精彩。

“面試現場沒幾個不緊張的”

對北京市醫管局推出的公開選拔院長、副院長這件事，同仁醫院的黨委沒有敝帚自珍的意思，他們在全院范圍內對有發展前途的干部作了動員。院方的態度很開明：重在參與，公開選拔能成功當然好，不能成功對參選者本人也是一種鍛煉和提升。在這樣的氛圍中，包括行政科室和業務科室，同仁醫院有十幾個人都報了名，王振常是其中之一。同仁醫院放射科主任王振常本身是專家型的醫生，何去何從他考慮得很多：去別的醫院，意味著要放棄熟悉的環境，他領導同仁醫院放射科屢獲北京市和國家級各類獎項，自己前前后后帶過50多位研究生，離開了在學術上有損失是不可避免的；但新崗位和自己原來的工作也有共性，在科室的團結與奮進、學術的規劃與發展方面，14年的科室主任生涯也有足夠的儲備。最終王振常得出了結論：參加公選，利大于弊。

通過了資格審查，王振常開始了長達三個小時的筆試。習慣了使用電腦，三個小時下來，手都寫酸了。但王振常的內心卻越寫越冷靜、越寫越自信。試題都是工作中會碰到的實際問題，比如：上級越權管理怎么辦？下級越級反應問題怎么辦？怎樣化解同事之間的工作矛盾？考場上，王振常就想：“這樣的問題不會有標準答案，考的完全是你的經歷、能力和思路。題出得這么務實，我還有什么可擔心的呢？”三個小時筆試通過了，還有15分鐘的面試，面試的“陣容”更加嚴整，九個主考官，左右兩廂還有幾十個負責投票的基層評委形成強大考場“氣場”。還沒等王振常把主考和各位評委的模樣長相看清楚，問題迎面就來了：醫療技術科室怎樣采購設備才最合適？對將來全院的采購有什么建議？“太正式了！而且問題也很實在，有很大的發揮空間。但現場壓力太大，北京醫管局的局長、副局長、醫院的院長坐在上面，就想聽你的思路，可你只能在最短的時間內組織素材，回答起來難免不那么全面。基本上你有多少實際工作的底子全都被抖摟出來。還好下來一問，面試現場沒有幾個不緊張的。”以前王振常在同仁醫院每上一個臺階也要參加競聘，要當著大家的面演講。那時他占主動，可以放幻燈，有條不紊地把自己的想法說清楚。但回頭想想，他又覺得這樣的收獲更大，緊張一次就提升一次，臨場發揮最能考驗人。

其實王振常在現場的感受，正是北京市醫管局精心設計的結果。這次競爭性選拔突出醫院管理主題，北京市醫院管理局結合當前和今后一段時期，公立醫院改革進入攻堅期的新形勢新任務，著力選拔勇于探索、善于推動醫院科學發展的干部。所以無論筆試還是面試，都圍繞醫院管理和深化醫改科學命題，有關公立醫院改革方面的內容占有相當比例。在職位條件的設置上，堅持《干部選拔任用工作條例》規定的資格條件，既提出了醫療衛生管理工作經歷的要求，又允許具有高級職稱同時愿意從事醫院管理工作的專業技術人員參加競爭，為廣大醫務人員提供了公平競爭的機會。

最終，“考生”們的突出表現讓北京市醫管局和友誼醫院的領導刮目相看，經過統籌考慮、慎重研究，在最初市醫院管理局拿出的12個崗位之外又專門增加了北京友誼醫院副院長、北京婦產醫院副院長、北京同仁醫院黨委副書記三個位置。2013年2月的一天，王振常接到通知和其他14位當選者一起去北京市醫管局開會，在會議的現場，王振常知道自己當選了北京友誼醫院副院長。

說起自己參加公選的真正原因，49歲的王振常語速快得像30多歲的年輕人：“我從來不怵新環境，喜歡新挑戰。平臺不一樣，人的眼界就不一樣，對人的鍛煉也不同。”同時，王振常是中華放射學會的常委、秘書長，他感覺自己對推動中國影像學的發展也負有不可推卸的責任。

友誼醫院的領導對王振常熟悉新班子也考慮得非常周全，讓他分管相對熟悉的門診、急診和醫技科室，配合這個安排還把整個班子的分工重新調整了一遍，讓王振常感覺非常溫暖，在不到3個月的履新過程中，他不懂就問，隨時向領導、同事們請教。

王振常認為沒有不稱職的員工，只有不稱職的管理者。和諧的管理來自于共識，所以他非常注重與同事之間的溝通。這種溝通既有工作層面的，也有脾氣秉性方面的，上任伊始他向同事們敞開了胸懷。他利用中層干部工作會議的間隙，晚飯后不安排其它活動，主動找部分科主任長談，不只談工作，也談個人經歷和事業發展的想法。“熟悉了才能建立信任，聊工作的同時彼此的脾氣秉性也磨合了。各位主任在科室發展上渴望突破的方向其實是一致的，把病人照顧好，把學科做好。達成了共識在未來的合作中才不會出問題。”醫技科室出身的王振常和各科室主任有聊不完的話題，高科技手段的支持與科室間的交叉共建讓大家都很興奮，常常是走著聊著，一兩個小時就過去了。

厚積方有薄發

上世紀80年代末，王振常從河北醫科大學畢業后在河北醫科大學二院工作了兩年，后考上長春白求恩醫科大學研究生，3年的學習對專業有了更高的認識，導師楊海山目前是吉林省放射學會的主委，當時成了王振常做人做事所效法的榜樣。研究生畢業，王振常成為同仁醫院放射科的第一位研究生。但當時的王振常很失望，同仁醫院在全國知名度很高，但放射科的水平一般。帶著從導師那里傳承而來的科研熱情，王振常把所有的閑暇時間都留給了同仁醫院的地下膠片庫，那里四五萬張片子的影像學資料都被他翻看了一遍。資料梳理清楚之后，王振常就開始寫文章，兩年后就陸續有文章發表，使王振常在自我提升的同時，也從同仁醫院的放射科脫穎而出。1993年29歲的王振常就開始擔任副主任，1996年又因為副主任的職務，受北京市衛生局指派援藏。

援藏對王振常來說全是收獲。雖然身體上的“收獲”是患上了膽結石，但精神上的收獲對他來說是一生的財富。王振常是五人援藏醫療隊的隊長，和對口醫院里藏族醫生和院長的溝通都是他的事，隊員們生活上方方面面也要照顧到。那曲的生活條件很艱苦，4500米的海拔連小樹都沒有，灌木也不長，全是草原、雪地、牛羊，真是“即美又艱苦”。在這樣的環境中，除了日常工作，王振常還帶教兩位藏族放射醫生，一點一滴地培養他們的專業技能。即便如此，王振常還是堅持把每一期的《中華放射學雜志》從頭到尾認真閱讀，后來索性把那曲醫院放射科所有的影像學片子也分門別類全看了一遍。看完之后，王振常立刻給那曲衛生局寫了當地氟骨癥的發病情況報告，受到當地衛生局的極大關注。

回京后有3個月的高原休假，王振常閑不住，3個月脫產的機會千載難逢，他索性靜下心來讀書，瞄準了天津醫科大學總醫院，準備考博士。該院的影像學是中國放射學領域的旗幟之一，王振常的導師吳恩惠教授在全國赫赫有名。面試時吳教授只和王振常談了兩件事：做事止于至善，盡最大努力做到最好；做人助人為樂不求回報，求回報就不是助人了。結合同仁醫院的特點，王振常選了眼眶的課題來做。沒想到一年后，同仁醫院緊急調動王振常回放射科當主任，不能脫產學習，王振常只好一邊做課題，一邊定期向導師匯報研究進展。

挑戰讓事業更精彩

怎樣建設放射科？年輕的王振常不得不全力以赴地應對這個巨大的挑戰。他深知每個人的能力都有限，但形成共識后就有了合力。所以上任后他頂住壓力，大刀闊斧地進行內部人事改革，直到核心組成員達成共識，科室能夠穩定下來開展工作。接下來，科室文化建設和學術發展規劃又成了他考慮的重點。

做主任后，每年王振常提議核心組都要組織公益活動，科室有人的孩子患白血病了，王振常帶頭捐款，稍一動員幾萬元的治療費就解決了。科室還一直助養6個學生，不論捐多少每個人都要參與，不夠的核心組全部包底兒。王振常就是要在科室提倡一種氛圍：你稍微節省一點，替別人多想一點，對他人就是很大的幫助。其它諸如捐助孤兒院，慰問養老院，義務為地方放射學大夫做報告等和諧、團結、向上、包容、樂于助人的活動，每年都有好幾次。

建隊伍是王振常學術發展規劃中的重點工作。他從1997年起帶研究生，2002年帶博士生，同時重點培育科室內研究生導師隊伍。“帶一個學生不行，要有一批人帶學生，要帶一批學生，老師的思想要有由學生去延伸，要有一批人才參與到國家課題里，有一批專家在全國有影響力。”積累下來，2012年全科共同獲得國家科技進步二等獎，獲獎項目“眼耳鼻咽喉疾病的CT和MRI檢查技術創新與應用”把科室20年來的積累做了一個梳理。這次獲獎，使王振常意識到他的導師吳恩惠說的“助人為樂不求回報”蘊藏著巨大的知識價值和社會價值。

二十年樹科室，百年樹人。王振常還有個更具體的目標，繼成人教育和研究生教育兩本衛生部規劃教材出版后，他2013年計劃出版本科生使用的問題引導式教育（PBL）教材也將是本科影像學教育的知識點的規范之作，臨床的豐富應用終于反哺教學，王振常很欣慰，這讓他更加堅信，人生總是在不斷的嘗試中才豐富多彩的。

不知不覺又走上了一個新的臺階，王振常不時想到去美國研修時他的華人導師李士江教授所展示的開闊的思路，嚴密的工作計劃，一絲不茍的工作和科研流程。在他看來，生活富足、事業發展是所有人共同的追求，為此而目標明確地開展繼續教育、科研規劃、人才培養，才是真正走到國際前沿的必由之路。帶著這樣的想法走上友誼醫院副院長的崗位，他有信心帶動友誼醫院放射科成為全國一流科室，更做好了準備，為以綜合實力著稱的友誼醫院的未來全力以赴。

責任編輯 李娜