好想你的轉型告白

河南名片、專注做棗20年、中國紅棗行業第一股，好想你棗業創始人、董事長石聚彬看著自己的公司從1992年始創以來一步步走向行業巔峰，似乎正向著自己提出的雙百夢想靠近：未來實現年銷售收入百億元，將好想你棗業做成一個百年老店。

但從“十一”黃金周開始，隨著石聚彬自己在微博上披露的擬在今明兩年關閉600家專賣店的消息，引起不少經銷商吵嚷著“公司過河拆橋”，也讓外界開始猜測，一向擁有業績尚可的光鮮外表的好想你，是否出現了問題？

其實留意一下好想你近年的動態，就可以看到包括其“整裝”在內的一系列產品業績下滑、經營轉型的相關新聞。早在2012年初，石聚彬已經體察到公司在產品戰略定位和營銷模式上存在缺陷，在國家嚴控“三公消費”的背景下，好想你收入、利潤的雙降讓這種缺陷更加凸顯。好想你從經銷商下手引發的爭議，不過是因為石聚彬要將公司帶上轉型節奏的必經動蕩。

市場變化太快，已經處于轉型中的好想你正是一個典型的案例，其所經歷的挑戰、變化和探索，將為類似面臨轉型的企業提供借鑒和啟示。

成也蕭何敗也蕭何

石聚彬或許很清楚，好想你過去的成功經驗正在變成企業前行的拖累。

問題一：銷量過度依賴專賣店

石聚彬的紅棗專賣店模式作為食品行業開辟銷售新渠道的案例曾被一再提起。

這一模式也的確為好想你帶來了銷售渠道的低成本擴張和銷售收入的快速增長。從數據上可以看出：2010到2012年，好想你90%以上業績都是由特許專賣店貢獻的。2008至2012年底公司專賣店數量由479家增加到2217家、營收從2.82億元膨脹至近9億元。

硬幣的另一面則是，專賣店一哆嗦，所有雞蛋在一個籃子里的好想你就會業績感冒。專賣店的銷量又與經銷商的能力和投入密切相關。但在經銷商管理模式中，經銷商具有獨立經營權，擁有商品的所有權（買斷產品），可以多品種經營，不受或者很少受品牌商的限制。好想你的專賣店也有掛著好想你招牌，同時銷售其他品牌的棗制品的情況，而且當競品的利潤率高于好想你時，經銷商往往優先推薦競品。這讓石聚彬很頭疼。

當企業發展到要以實現“破百夢想”為目標時，石聚彬又發現，其他渠道如商超、流通、出口表現乏善可陳，而專賣店又難以獨撐。

根據2012年中國棗產品360.9億元市場規模推算，好想你要從目前不足10億元銷售額實現 “破百夢想”，需要開設3萬多家月銷售額3萬元以上的店。好想你的專賣店有這樣優良的業績嗎？

問題二：專賣店發展有速度、欠質量

專賣店的質量如何，很容易從數據上看出端倪。公司2011年年報顯示，好想你1800多家加盟專賣店的單店單月銷售額3萬元，除河南、湖北、湖南外，其他省份的1000家加盟店的月銷售額僅1.6萬元。

專賣店的銷售良莠不齊，原因一是在于當初招商時好想你跑馬圈地式快速擴大隊伍，標準不清、把關不嚴導致一些能力有限、理念落后的“帶病”小店加盟進來。例如鄭州地區的一些夫妻店，位置偏僻、服務意識差、屬于只有10來平方米的簡易房、月營收甚至不足5000元。

二是好想你未能對加盟體系實施有限的專業化管理，引導專賣店升級觀念、提升能力。作為加盟連鎖典范的7-11不僅給加盟店提供統一形象店面和供應配送，還負責培訓店員并用不斷升級更新的數十本深入細節的標準化運營手冊指導加盟店經營，與之相比，資源、能力、經驗有限的好想你為加盟店所做的顯然不夠，這也是不少加盟者在與好想你分手后發出“過河拆橋”抱怨的根源之一。

問題三：市場嚴重傾斜于禮品消費

2010年之后，隨著好想你棗開始與信陽紅、杜康酒一同被譽為河南“三寶”，好想你的禮品銷售比重顯著提高，政務、商務、旅游禮品的購買需求增長。

石聚彬借勢將好想你新店圍繞機關單位、車站、景區等場所布局，另一方面好想你產品的結構、銷售重點開始更加偏重大包裝、高價格品種。每公斤動輒百元以上的定價已與超市二三十元一斤、平易近人的同類產品拉開距離，雖然利潤高，卻也讓一般居民消費很少考慮好想你。

石聚彬應該也算過賬，如果百億元銷售收入仍然嚴重傾斜禮品市場，則相當于2倍以冬蟲夏草干粉片為核心產品的銷售額，顯然紅棗的禮品價值和市場無法與后者同日而語。在國家嚴控“三公消費”后，禮品消費快速萎縮，好想你市場結構傾斜的弊端更是顯露無疑。

從好想你發展歷程來看，以上問題的深層根源可以總結為，好想你戰略發展目標與所選擇市場路徑的錯位、不匹配。

探路

石聚彬的轉型計劃，其實從2012年下半年已經啟動。他的思路比較清晰：

首先是調整產品。商務禮品的定位如今顯得受眾狹窄，且面臨長期萎縮，與之相對的大眾休閑食品、健康零食則前景更為廣闊。

為了讓產品更加符合休閑食品的特點，如方便進食，好想你重新開發了即食無核棗；為了滿足分享的特征，分出60g、80g、90g、180g、270g的不同包裝，還分別用鍍鋁、磨砂、透明、紙質四種材料，滿足顧客不同的審美偏好和消費需求；原來十大系列300多個單品，也逐步升級為四大品類100多個單品。

相應的，好想你的銷售渠道也隨之調整。

1.迅速開拓商超渠道

商超渠道已經成為消費者購買休閑食品的主流渠道，石聚彬自去年10月份專門成立了商超部。第一步重點開發鄭州、上海、武漢、北京四個樣板城市，商超KA系統渠道覆蓋率已達到90%。第二步拓展至全國，截至2013年6月30日，公司已在鄭州、上海、武漢、北京、江蘇、浙江、安徽等地區進場商超KA門店數達到1440家。2013年上半年，好想你商超部銷售額達3700多萬元，同比增長達104.23%。

2.大力整合電商渠道

休閑食品的另一個發力渠道在線上。石聚彬于2013年1月成立了專門致力于電子商務拓展的全資子公司，也摸索出一些銷售經驗。去年“雙十一”，好想你實現銷售收入860多萬元，刷新了河南電子商務的歷史。今年“雙十一”好想你電商計劃銷售1500萬元，截止到當天中午13：30，其銷售額已超過600萬元，10個小時的銷售額已經超過了去年全天銷售額度。

3.優化提升連鎖專賣體系

在保持原有客戶群的基礎上，公司針對專賣店提出精耕細作戰略：一方面計劃相繼關停近三成約600家落后專賣店，其他店面逐步完成優化升級工作，并適時新開一些優質店面。目前公司已淘汰不合格專賣店154家，升級改造完成124家。經過整頓，二季度以來專賣店渠道銷量不僅沒有下滑，反而提升。

過三關

好想你2013年發布的三季報顯示，公司第三季度收入增速環比增加但遠低于去年，說明公司戰略轉型取得一定成效，但仍不能抵消禮品市場萎縮帶來的影響，另一方面說明商超等新渠道開發處于拓展期投入較大、回報較慢。

好想你的戰略轉型要想取得顯著成效必須“過三關”：

第一關：產品關

大眾休閑零食消費需要的是小包裝、多品種、平價化產品，這與好想你之前的產品結構完全不同，好想你僅僅推出平民化、小包裝產品遠遠不夠，除了已經確定的無核化、即食化產品戰略外，如何圍繞品質塑造深度差異化更為關鍵。同時還需改變“禮品化”形象，挖掘更多營養、美味賣點。

建議：

好想你可一方面針對女性、老人、兒童等潛在重度消費者，深入挖掘紅棗產品關鍵價值定位，開發滿足不同人群細分健康需求的紅棗新產品，另一方面則考慮利用自身新疆基地分布優勢增加其他健康干果品類，以強化顧客粘合度并支撐專賣店體系的運營。

成功案例：

風靡市場的六個核桃，既不是核桃露市場的首創，也不是唯一，卻能后發制人在短短幾年時間發展到近50億元規模，不僅在于其品類的獨特，更在于其獨創性挖掘了核桃露“健腦益智”的核心定位。

第二關：價格關

好想你必須改變與同類大眾產品相比高高在上的定價體系，使產品于各類市場中具有競爭力的同時，還能夠保障在渠道、特別是初期費用較高的商超體系中持續健康運營。

建議：

好想你應一方面通過外部強化品牌推廣、拉動銷售規模擴大以攤薄銷售成本，另一方面通過內部供應鏈全面優化以降低產品成本。在定價策略方面，基于商超和專賣店系統的產品差異化布局，建議好想你同樣采取區別化定價：在以“薄利多銷”平價產品為主的商超渠道考慮品牌優勢零售定價可高于同類產品10%～20%，以向顧客暗示品質優勢的同時保障渠道伙伴利潤；在以“厚利量小”中高端或獨有特色產品為主的專賣店系統，針對高消費保健和商務、旅游禮品需求，仍然可以保持較高定價，以維系專賣店運營和品牌形象檔次。

第三關：渠道關

好想你面臨三大考驗：1.商超系統需要頻繁的品牌宣傳、促銷活動、導購推廣等“推拉結合”方式來影響消費者購買，現階段好想你在商超渠道基礎薄弱；2.升級后的專賣連鎖系統可能與商超系統相互干擾；3.電商系統如何與線下渠道的協同和聯動。

建議：

初入商超系統，好想你可能不得不采用其他快消品開拓期常用的“終端廣告+人員導購+促銷活動”組合拳來盡快站穩腳跟；除了在產品品種包裝上進行適度區隔外，好想你在渠道管理組織體系上還需進一步整合優化與精細運作；好想你應著力構建更加高效協同的全渠道體系，例如商超渠道大眾產品以銷量規模為主，專賣店以中高端產品追求高毛利為主，同時提供文化體驗和建樹品牌形象。電商渠道除了以O2O拉動線下銷售外，還可承擔線下渠道暫未覆蓋區域銷售、會員數據庫營銷，以及利用網絡評價反饋的便利開展新品試銷等。

企業在轉型路上總是會有新問題需要攻克，如同在荊棘中尋找興旺生機，好想你還在路上，卻為與之類似以“三公消費”為銷售重心的高檔煙酒、餐飲等行業帶來了積極啟示。