電商 or 店商 ？

電商與傳統零售也許正如蹺蹺板的兩端，注定誰也離不開誰，傳統零售觸電是大勢所趨，電商落地也是必要條件。

王健林和馬云的一個億賭局吸引了很多人的關注，也引來了電商與傳統業態喜憂參半的大思考。電商喜在其發展速度驚人，未來幾乎所有商業都是電商，電商已經融入人們生活的方方面面。傳統業態喜的是，并不是所有電商都賺錢，2012年沉淪的電商比比皆是，而懂得率先E化和轉型的傳統商業將順應消費者的習慣，通過網絡平臺贏得更多客源。

然而有喜必有憂。傳統業態備受電商沖擊，難免要思考，到底傳統業態怎么活，是否應全部入網；電商則更擔心什么時候能夠賺錢，臨界點在哪里，何時才能結束賠本賺吆喝的日子。

無論是喜是憂，一個不爭的事實是，電商來了，而且勢不可擋。但王健林為何敢下億元賭注，盡管其承認這只是一個玩笑，但我更相信這位商業大佬看到了電商的另一面，落不了地的電商，也許在將來就是“有電無商”。

電商為何要落地

一直以來，傳統商業“紛紛觸電”的聲音不絕于耳，但網絡零售商開設實體店或者向傳統業態延伸的卻占非常小的比重。然而目前，這一趨勢正在改變。許多電商正在發展線下業務，開始落地進程。這種趨勢的抬頭有兩個主要原因。

垂涎更大的市場。盡管電商蓬勃發展，但不可否認的是，電商所占的份額仍然不到10%，即使在領跑的美國，目前仍有超過80%的交易是通過線下進行的?；ヂ摼W帶來了巨大的機會，但傳統商業仍是不可忽略的市場。未來要讓更多人從線下走向線上仍是電商們矢志不渝的使命。電商落地則能夠從地面的顧客族群中收獲更多新顧客群體，催生出更大的線上消費市場。

營造更好的體驗。對電子商務網站而言，用戶體驗是一個完整的過程，其中包含了眾多環節。從最初的頁面瀏覽、購物車、訂單生成和支付，到線下的訂單追蹤、物流配送直至售后服務等等。這些步驟雖然可以在很短的一天至幾天內完成，但其中每一個環節都能影響用戶的購物體驗。這是一個乘法游戲，任何環節為零或為負值都會讓一切努力付諸東流。

體驗，已經成為電商必須重視的關鍵。馬云曾多次強調，電商是一種生活方式的變革，這也是他信心滿滿預言“電商基本取代傳統商業”的原因。但既然是一種生活方式，也就預示著它不僅僅是買賣的結果，整個購物的過程以及各種細節的體驗也是生活方式的一部分。而電商的體驗除了線上，更涉及到線下的物流、實物體驗、售后等諸多環節，這也是電商的短板，如果不能夠做到優化，不僅難以網羅更多線下客源，更有可能因體驗不佳而喪失現有用戶群體。

落地的成效和難點

有些電商已經開始試水落地策略，有些已經取得先發優勢。比如，蘇寧易購借助其實體網絡打造線上平臺，形成了線上線下聯動優勢；京東因建立完善的物流體系，使得其獲得更多競爭優勢。但這并不意味著所有電商都適合這些落地策略。

我們來看一下現有的三種策略：

第一種，自建實體店。比如美國時尚眼鏡廠商Warby Parker開設了一家名為SoHo的展廳，還將一輛校車改造成了流動商店，以此形成實體店和“流動實體店”的聯動，讓顧客能夠得到便捷的體驗，也從線下市場開展跑馬圈地，贏得更多顧客。

但并不是所有電商都適合建設實體店。電商本身的核心優勢就是減少中間環節的低成本優勢，而實體店本身是與低成本相違背的。所以一般的產品不需要也沒有必要建立實體店。對于體驗性極為強烈的產品，通過實體店有助于產品的銷售，那不妨建立體驗中心以彌補線上體驗欠缺的弱勢。比如鉆石小鳥，鉆石是高價值產品，需要實物體驗，通過建立實體店能夠強化體驗建立信賴感。

第二種，整合其他渠道。這種渠道合作有兩種途徑，一種是與實體店合作。比如新浪家居電商與集美家居合作，在集美家居大紅門店1號館建立“集美·新浪家居電商體驗館”。通過提供與集美有錯位的品牌或產品，實現了線下可以享受網購價格，線上也可以享受實體店服務的雙重體驗和保障。另外一種是開展異業聯盟。比如京東商城就有很多售后維修網點是整合過來的，本身還做其他業務，但是兼職提供維修服務。

這個無需自建終端，借力整合即可。表面上看似成本小，其實里面隱含了許多隱性成本。首先，合作是建立在雙方達成一致目標的基礎上，這種一致性的目標不好達成，即使達成了，對雙方的管理默契以及制度體系、落地執行能力要求極高，有許多環節難以真正掌控，這就會導致一旦某一個環節出問題，傷及的是自身品牌體驗的價值。所以，這種落地策略，對于自身具備線下渠道的大型集團企業，或者從傳統業務延伸到電商領域的企業是非常有優勢的。當前，萬達電商積極招兵買馬，其目的就是要通過線下渠道的優勢，快速建立健全自身的電商平臺，然后打造線上線下綜合體，形成消費閉環。對于這些傳統電商，從可以自我管控的角度，其完成自身的整合，還是具備比較優勢的。

第三種，價值鏈滲透策略。這種策略的關鍵在于聚焦最有價值環節。為什么眾多電商企業紛紛使其物流獨立，就是因為這塊領域隨著市場的進一步發展會成為兵家的必爭之地。因為當前我國通用倉庫總體上處于供不應求的狀態。而供求矛盾在一些物流中心城市尤其顯著，如北京、上海、深圳，倉庫空置率極低且近年租金快速上漲，而電子商務企業目前的增長和競爭都進入白熱化階段，物流正是其競爭的關鍵環節之一，提前布局物流體系才有可能在此輪競爭中不被淘汰出局。

但是，自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戲，這需要大量資本支撐。對于一些資本富裕的大鱷，以及在垂直領域處于領先地位的品牌，為了營造更好的用戶體驗，同時謀局于更遠的未來，自建物流是當仁不讓的首選。但對更多電商企業而言，缺乏資本，盲目跟風自建物流，很容易讓不賺錢的電商雪上加霜。

落地需轉變思維

那么，面對落地難點，電商究竟該如何突破？怎么能夠避免高昂的運營成本、復雜的管理難題以及對資本的過度依賴？

其中的關鍵還在于傳統商業與電子商務的有機融合，線上與線下的合作共贏。

首先，電商應該意識到傳統商業能夠為自身提供的機會。不要把他們單純看作對手，而要看作自身不足的有益補充。比如我曾經建議某電商與線下某商場合作，在商場閑置的場地建立臨時性的體驗專區，用周期性的體驗去網羅線下的顧客資源，同時也把自身的顧客資源指向性地引到商場，二者合力實現顧客的倍增。

這就是以合作的視角看商業?；谶@種意識，才能避免“心中有敵，處處是敵”，從而做到“心中無敵，則無敵于天下”，隨處都有合作的機會，也就可以輕而易舉落地。由此，我們看到，萬達為什么熱衷于做電商，除了受到電商蓬勃發展的態勢影響，更重要的是，萬達廣場統領的線下消費商圈和資源，有太多潛力可挖，與其讓別人整合，還不如自己整合自己。一旦形成線上線下相融合的消費閉環，就能夠爆發更大的市場能量。

其次，傳統業態也應當積極轉型，順應電商發展的潮流。當年日本規模最大的連鎖商店的7-11也是備受互聯網的沖擊，一度將電商視為其最大的威脅。但是，很快他們轉變了思維，電商的浪潮已經來臨，并且誰也阻止不了，索性不如擁抱變化，積極轉型。

于是7-11借助其遍布日本的分銷網絡以及完善的物流能力，為自己增設了一項功能，即為B2C電子商務提供物流配送。先是索尼等7家大公司與 7-11宣布成立電子商務交易新公司，之后各個連鎖商店紛紛效仿。如今，在日本，7-11便利店利用其營銷網絡優勢和信息技術優勢，已經成為部分B2C電子商務公司的交貨地點，消費者在網上輕點鼠標后，就可以就近選擇一家7-11便利店取走貨物。連鎖店已經成為擔當B2C物流配送的主力軍。

基于這種雙向意識，無論是電商還是傳統零售業，關注的焦點不應該是誰取代誰，而應是如何整合線上線下資源，相互吸引和展開合作。通過信息技術改造傳統行業，提升效率和價值；通過傳統行業提供便利，增強體驗和信賴，實現有機融合，創造共贏發展格局。到那時，發展局面也許不是馬云預言的“基本取代”，也不是王健林預言的“都能活”，而會是“活得都很好”。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）