央企治理的市場邏輯

“偉大復興是中華民族近代以來最偉大的夢想。國有企業最大的使命，就是不斷提升中華民族偉大復興的經濟競爭力。”面對《董事會》記者的專訪，談到央企的責任與使命時，中國恒天集團董事長、黨委書記張杰的聲調明顯升高。

恒天集團的主營業務包括機械、紡織、投資等，由于歷史原因，加之身處完全競爭行業，企業的負擔較重。2006年12月，恒天集團進行董事會試點，至今，推進規范董事會建設已有7年，取得了明顯的成效。恒天集團已經成為全球規模品種第一的紡織機械制造企業。

在張杰看來，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力的關鍵，在于加強制度創新，更好地推動市場化經營和監管。而要搞好國企，按照市場邏輯推動央企規范董事會建設是其中重要一環。他不止一次地說，只有建構偉大的董事會，才會有偉大的企業。

董事會的善治邏輯

《董事會》：您經常說，偉大的企業要有偉大的董事會，何謂偉大的董事會？

張杰：對企業發展有遠見、有決策力，更重要的是能選出特別優秀的經理人，帶領企業持續發展，立于不敗之地，像GE、蘋果。否則就是虛化、弱化的董事會。

《董事會》：在中央企業從規范到高效的治理演進中，您親歷了從試點到建設規范董事會的過程，此間最大的感受是什么？

張杰：國務院國資委推動的央企規范董事會建設，是中國國企改革發展中最關鍵的一環。我理解，規范董事會建設有幾個深刻的含義。

第一，從全球公司治理實踐來看，有偉大的董事會才有偉大的企業。各國公司大同小異都有董事會，但董事會的內涵、構成有所不同。國務院國資委在總結全球董事會實踐基礎上推動的規范董事會建設，有很多新的創意和見解，做了很多制度性探索，包括外部董事占多數，建立規范的專門委員會，賦予董事會重大決策的權利，尤其是對經理層的選聘、考核權。科學的頂層設計和統籌、協同推進實施，能夠更好地讓央企董事會成為真正的董事會。

規范董事會建設是針對國企這些年的一些實際弊端而推出的。相比傳統國企，它實現了三個轉變：從一把手管理變成團隊治理；從結果管理變成強調過程管理；從方針目標管理變成全面預算管理。

第二，用規范董事會建設這個“牛鼻子”來推動中國各項圍繞市場經濟的改革。中國特色社會主義，跟其他社會制度一個重要的不同，就是國有經濟是國民經濟的重要組成部分。國有經濟發展好了，就真有中國特色了。

建設規范董事會是央企發展的階段性方向。央企董事會建設好了，對有效進行權力配置、防止腐敗將產生很好的平臺效應，能夠推動行政改革甚至政治改革，對完善中國特色社會主義建設有重大意義。

《董事會》：外部董事是規范董事會建設的重要制度安排，取得的成就有目共睹。然而，目前外部董事來源和履職能力與央企需求不完全匹配，限制了其作用的進一步發揮。您對此怎么看？

張杰：有種說法是中國難找到合適的外部董事，我認為什么樣的政策導向決定了什么樣的人能來，關鍵在于賦予外部董事何種職責和權利。美國的制度導向是，最優秀的人才從商，其中很多不乏是跨國公司CEO。再看新加坡，很多人愿意當國企的董事，因為能當國企董事意味著你誠實守信。在中國則是出仕重于經商，最優秀的人往往第一選擇去當官，當不了官再去從商。所以，制度設計和推動很重要，道路正確、理論正確、制度正確，選出優秀的人才當外部董事并非難以解決。

戰略型董事會能否做到高效甚至卓越，其中的核心問題在于董事的履歷和能力。優秀的外部董事，一定會比所任職央企董事會的原有成員專業能力更強、更懂經營，這樣才會發揮不一樣的指導作用。如果外部董事缺乏公司運營的成功經驗和資歷，可能只會永遠說些正確的話或更多地提出問題，而難以提出具體的、有建設性的建議，比如怎么開發產品，怎么降低存貨。時間一長，董事會文化一定是保守的、消極的，最終可能很大程度上阻礙公司發展。

《董事會》：這就需要有一個契合央企市場化運營需要的選聘、考核、分配標準和激勵機制。實際上，不僅僅是外部董事，央企高管人員的選聘激勵，總體看都帶有過渡期特點，都還是半市場化的。

張杰：好的制度設計一定要符合市場的邏輯，就是對社會貢獻多的人應該多得。我們看到，不少官員權力很大，但收入太低，形成巨大的反差；而不少私人企業，常常借助權力尋租獲得超額利潤，而不是靠誠實、踏實的經營。而對相當數量的國企高管來講，每年拿幾十萬的薪酬，責任、利益還是不匹配的。

對國企而言，這就有待于通過規范董事會建設，建立起新的游戲規則、新的分配制度。國企董事會成員的分配與激勵可以由出資人確定，黨委委員可以由中組部管理，經理層則完全可以實現市場化操作，達到標準年薪上億也可以。

具體到外部董事，應該建立一個科學的任職標準，而不是說，看誰年紀差不多了，就給誰安排安排。當然基于現實情況，董事也可以成為經濟官員的補償機制，但要明確標準，什么的人才可以任職。

即便選聘到優秀人才，如果外部董事干好干壞一個樣，每年拿幾萬塊錢，開幾次神仙會，也沒什么榮譽感，這樣慢慢可能就會變調，誰都能當，也就無所謂了。所以要完善考評激勵機制，外部董事薪酬考核需要和經營結果適當掛鉤，甚至可以給予政治待遇，否則很可能會逆向選擇，犧牲發展，只防范風險。

《董事會》：您剛才提到經理層市場化薪酬上億也可以，但現階段國企董事會最多只有聘免副總經理的權利。您認為，央企經理層選聘、激勵市場化的條件是否已經具備？

張杰：符合市場邏輯的國企高管人員選聘，應該是國家選聘董事，董事會選聘總經理，副總經理應該是總經理選，因為是總經理搭班子，董事會只是把關。現在的做法是，整個經理層都給你配好，合不合適都要用。這其中既有認知層面的問題，也存在具體方法問題。事實上，央企經理層市場化選聘、激勵的環境已基本具備。

比如，對于選聘、考核總經理，能否強化外部董事的作用，賦予外部董事相應的權利與責任？這肯定比組織部門來挑選總經理有效得多。再比如，有些國有公司屬于天然壟斷行業，與經營層的關聯性不大，或者主要依賴于宏觀經濟景氣，那經理層的薪酬就不能一味市場化，而應當分類監管，分類考核。

就恒天董事會而言，對下屬公司的管控，我們希望下一步更好地按市場邏輯來。我們考慮賦予旗下5家上市公司更好的自主權，包括董事會對經理層的選聘、考核。這是央企制度改革的一個變相選擇，因為你在上層實現不了，只能在微觀層面實現。

央企董事長的使命

《董事會》：內部董事長往往是央企董事會的核心，身為董事長兼黨委書記，您在中國恒天扮演怎樣的角色？

張杰：作為董事長兼黨委書記，我實際上相當于CEO。

按照制度，我是董事會的召集人，負責制度建設、戰略決策、風險管控、重要人事等工作就行了。但如果公司搞不好，市場很少會去說總經理的不是，往往會認為董事長才是公司的最高經營者，而追究董事長的責任。所以，作為央企董事長，必須要有點責任感、使命感、榮譽感，全力以赴地投入。加上我兼任黨委書記，參與“三重一大”決策，還有黨組織賦予的使命和責任，只能參與到具體工作中去。

而且，像恒天這樣的企業身處完全競爭性行業，面臨的內外部環境復雜，挑戰不斷，這樣的情況下就不能照搬理論，簡單區分職責。像我和海濤（恒天集團總經理劉海濤——編者注），本著為公司可持續創造價值的共同理念和追求，根據各自的優勢和興趣點，各有側重進行搭配，工作中主要靠默契和協商。像具體的經營管理肯定是經營層的事，日常的經理辦公會我不參加。不過，碰到重大項目的公關、談判，如果需要我會去，否則別人會說不重視。

《董事會》：董事長兼黨委書記，正是目前在中央企業主推的模式。

張杰：有兩種模式我很贊成。一種是內部董事長兼黨委書記，相當于CEO制；另外一種是配置外部董事長，總經理兼黨委書記，總經理相當于CEO。

如果內部董事長兼黨委書記，再設置總經理，就不一定是最好的模式。兩個人如果覺悟較高，或者男女搭配，相對會好一些，否則難免會有矛盾和障礙，導致效率不高。

不管采取哪一種模式，必須要確定誰主誰輔，不能有兩個聲音，這是全球公司管理的經驗。

《董事會》：那您更愿意擔任董事長，還是總經理？

張杰：如果是規范高效的董事會，我更愿意當總經理。其實不管民企還是國企，不管董事長還是總經理，在其位必須謀其政，給多少錢并不是最重要的，這是企業家天生的內在動力和職業追求。在這個位置上我不想輸給任何人，就像誰都不想在比賽時輸給對方一樣。

《董事會》：據說恒天在舉行董事會會議時，您十分鼓勵暢所欲言，哪怕是尖銳的意見，這是真的么？

張杰：有人講，外部董事應當先統一意見再開董事會，我認為那樣做不對，搞成外部董事決定制了。我是董事會制度的堅決支持者和堅定實踐者。我不主張所有事情都私下溝通好、統一思想后再上董事會，這樣一來董事會會議就容易走過場，變成形式主義。我一直堅持讓所有董事充分地發表意見，任何事情都可以在董事會上直接說，話說當面，因為董事會的制度設計就是要讓每個人獨立表態，說出自己真實的想法。我會認真傾聽，進行價值判斷，相信其他董事也是這樣。

制度要求是明確的，董事的履職能力取決于自身的素質和修養，這樣做的好處是，真正具備專業素養的董事能給公司很大的幫助。

恒天集團推進規范董事會建設以來，出現過一次投票否決議案的情況，那次是在爭論比較大的情況下投的票，對我們觸動很大。現在，對于上會的議案，如果董事們意見一致，我們就繼續推動。如果有不同意見，一般不啟動票決程序，而是讓經理層完善后再提交討論；哪怕有時候我們很清楚自己的意見是正確的，不過仍然不會急于表決，而是緩一緩，給董事們更多的思考時間。

《董事會》：和實生物，同則不繼，央企董事長必須既能夠協調駕馭復雜的局面，還要多一份包容和責任感，這是個不小的挑戰。

張杰：作為處于競爭性行業的央企董事長，你要時刻考慮企業的競爭能力，要實現經營結果，又受到方方面面的諸多約束，難度肯定比普通企業會大一些，壓力很顯然的。尤其像恒天集團這樣的大型國企，沒人給你補貼，如果經營得不好，市場肯定拋棄你，沒人救你，因為民企也可以做，為什么非要國企？

不過，國企領導人就得是“高手”，就要能夠在矛盾中實現平衡，既能滿足國家的要求，又能符合董事會的意愿，把方方面面的利益搞好，實現好的結果。

每個人來到這個世界的任務、使命是不一樣的。作為央企的董事長，責任和使命決定了我們的一切行為。我們既要按出資人的要求履職，也一定要以企業發展、員工利益作為最重要的標準。有時候還要有點樂觀主義，對評價結果不要太在意。

“五十而知天命”。身為國企領導，第一要務是要把事情做好。

《董事會》：您的這番話，讓外界對央企董事長有了新的理解。

張杰：為什么這幾年國有企業發展得這么快？除了中國經濟高速增長的大環境，很重要的一個原因，是有一大批忠于國企的企業家，這一代人把國企的發展作為實現個人人生價值的崇高理想。

這種追求跟這一代人的出身也有關，其中的絕大多數人是最普通家庭的孩子。國家培養到這一步，衣食無憂，更得有顆感恩的心；在其位如果不好好做事情，是不對的。拿我來講，如果沒有恒天這個平臺，我沒有可能跟跨國公司對話；要是從頭做起，我什么時候能做成一個行業的老大？而現在，恒天是全球規模品種第一的紡織機械制造企業。

馬斯洛的需求論講究多個層次，可見不是所有人都追求自己的利益最大化，榮譽感也很重要。在中國掙點錢不難，那算得了什么？你能不能帶領團隊在行業內擁有國際一流地位才是關鍵。我很佩服張瑞敏、任正非這樣的企業家，他們帶領企業是真正的打遍全球。

《董事會》：企業興，國家強。中國企業如何實現民族偉大復興進程中肩負的歷史使命？

張杰：中國在世界民族之林能有今天的地位，是方方面面長期艱苦努力的結果。中國要想真正實現富強、復興，中國經濟中必須有一塊靠國家的支持、國有經濟的帶動，去參與全球競爭，我們才有機會勝出。

中華民族偉大復興的關鍵是提升國家整體競爭力，表現在每個產業上，如果產業都有很強的競爭力，就有堅實的經濟基礎。美國的互聯網、醫藥等很多有全球競爭力的產業都是國家資本支持搞出來的。建設有中國特色的社會主義，很重要的一點就是借助國家的力量培育企業的核心競爭力。因此，中國的經濟領域中哪些該國有，哪些該民營，不應按資本性質來決定，而該按競爭能力來決定。如果這個產業能與國際巨頭競爭，國家可以退出；國資介入是為了幫助這個行業提升全球競爭力。

對國企來講，國有企業最大的使命，就是不斷提升中華民族偉大復興的經濟競爭力。而企業經營的好壞跟產權無關，關鍵是怎么經營好。如果用計劃經濟的辦法，什么企業都管不好，用市場經濟的辦法就可以，跨國公司早已證明了這一點。

只要思想解放，積極推動，加強制度創新，更好地推動市場化監管和經營，央企為什么不可以建成偉大的董事會，為什么不能成為偉大的企業？新加坡淡馬錫都能實現，中國的國有企業更能實現。