戚金興：轉戰多元化

這是一個挑戰與機遇并存的時代。

雖然國際經濟形勢錯綜復雜、充滿挑戰，但是我國的經濟發展正處于重要的戰略機遇期。2012年中央經濟會議指出，我們面臨的機遇，不再是簡單納入全球分工體系、擴大出口、加快投資的傳統機遇，而是倒逼我們擴大內需、提高創新能力、促進經濟發展方式轉變的新機遇。

當中國的多數房地產商還在被低迷的樓市困擾之時，濱江集團“掌門人”戚金興已經開始運籌未來十年的轉型之路。

近年來，中國房地產行業的變革和分化意味著部分參與者將會陣痛與出局，也意味著優勢實力開發商可以鞏固和擴大競爭優勢，更意味著扎根于優勢區域的房產商可以獲取超常規發展的良機，這對于在浙江耕耘多年的濱江集團，亦將是一場不可錯過的變革。

能夠從一家小型地產商，發展到如今的大型房地產上市企業，得益于戚金興踏實穩健的管理模式和創新的經營理念，“企業同人一樣，每個階段都有每個階段要做的事情。無論何時，做自己強項的東西，是最正確的選擇。”

因此，地產亦并非終極目標。隨著杭州濱江投資控股有限公司旗下濱江創投和世方藥業的隆起，產業基金、生物制藥以及旗下的房地產這“三駕馬車”勾勒出的濱江新藍圖，愈發清晰。

理性探路者

“濱江房產從剛起步時的‘沒路’走到了1998年的‘有路’，從‘小路’再到2002年時的‘大路’，2007年又逐步從‘大路’駛入‘高速公路’，未來5年內要在高速路上持續前進，直至騰飛。”戚金興在集團上市時說的這一番話，形象詮釋了作為一個探路者，站在命運重要路口時，對重大戰略機遇一次次的漂亮把握。

二十年的發展之路，戚金興概括為一個詞：“言行一致”，規劃和實踐基本保持一致。他向記者表示，濱江十年經歷了四個過程，第一個過程是激進，主要體現在2002年-2007年的五年間，銷售收入實現一億，土地拿到了二億以上；第二個過程是穩健有進，主要體現在2008年-2010年上市以后的三年間，銷售一億，土地拿一億；第三個過程是穩健，2011年用股權收購了幾個項目，開始不拿土地。

2012是地產界一個微妙的年份。從萬科、保利地產、金地集團等幾家大的上市房地產公司每個月發布的銷售數據看，從2011年10月份以來，銷售數據大部分處于下滑態勢。顯然，房地產公司銷售遇到困難，行業進入了冬天，而市場普遍認為這個冬天還將持續。

即便如此，濱江集團2012年前三季度實現營業收入19.1億元，同比增加96.89%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.69 億元，同比增加187.26%。截至11月末，濱江集團累計合同銷售金額約75億元。然而，高增長并不意味著需要以盲目粗放的躍進作為對價。“2012年，公司戰略轉為更關注深耕杭州本地市場、控制資金風險和維持實際資本投入回報。”戚金興表示，濱江的第四個過程就是要穩健有守。

可以看到，這個善于從全局看局部、從時點看長遠的企業家對地產有著理性而獨特的認知：房地產業的大發展是城鎮化過程的體現，注定只是城鎮現代化進程中的短暫一環，最終必然趨向于消失。所以，面對機遇的誘惑更要保持清醒，規避急進，不奪地王，按照戰略規劃理性地適度增加土地儲備。

有限多元“大三圈”

只有具備面向未來的戰略眼光和思維能力，才能順勢遠謀，擁有一份戰略從容；而著眼于未來提早轉型，才能及早跳出房地產現階段的糾結。“在當前的大環境下，只有轉型才能帶來新的利潤增長點，在激烈的競爭中得以生存。”戚金興已經想得很明白。

除了精益房地產主業以外，他把有限多元化的視界投向生物醫藥、房地產產業基金。“高調做生物醫藥、重點做產業基金、保守做房產，這是濱江集團未來發展版圖的‘大三圈’。”

2011年4月，濱江控股與美國公司Ascletis（Cayman）Inc合資設立世方藥業，進軍生物醫藥產業。據悉，世方藥業在研的ALN-VSP是全球首個利用核糖核酸干擾技術研發的抗肝癌靶向新藥，用于治療在中國臨床需求未得到滿足的各類肝癌包括原發性肝癌（HCC），已完成臨床I期研究。為何選定這個商業化方向？在戚看來，生物醫藥行業的前景特別值得看好。而中國的肝癌占全球的一半，中后期病人完全依賴進口藥。“做這個藥一則希望通過降低用藥成本；二來希望通過創新改良，讓藥效比進口藥更好，盡可能延長患者生命。”2012年7月12日，世方藥業與全球領先的核糖核酸干擾技術制藥公司、納斯達克上市的Alnylam Pharmaceuticals， Inc.結為戰略合作伙伴，共同開發ALN-VSP。

至于打造濱江創投，既因為深入思考，也源于過往成功的實踐。濱江控股在2009－2010年投資的6個項目中，已有亞廈股份、棕櫚園林和喜臨門3家企業實現上市；濱江控股還持有廈門萬安等擬上市公司股權。

按照戚金興的設想，2011年設立的濱江創投，未來擔負的角色除股權投資外，重點投資方向以市場項目為主，針對國內房地產企業進行投融資業務。其后，濱江創投成立的杭州普特股權投資管理有限公司，承擔了具體操作。同年11月30日，首支產業基金“普特一號”正式正立，6億元種子基金當日全部到位。該基金目前的規模已逾20億，下一步的擴募目標是100億元。

戚金興認為，產業基金是行業的需要，更是金融創新的需要。房地產業一直以來對銀行信貸有嚴重的依賴，在市場進入疲軟階段、房企缺錢時，那些經營困難的房企通過股權轉讓能平穩退出，實現軟著陸；房地產基金除為企業提供新的融資渠道外，也給民間閑置資金提供新的投資方式，更有利于行業健康有序的發展。

“前十年是房地產業的高峰期，未來十年將會是產業基金的高峰期。”他說。

射燈還是日光燈？

當轉型確立為方向，當“三駕馬車”建構好框架，戚金興給濱江控股的戰略注入了量化的內涵——“我要在保守的10年內，把濱江的轉型做好。10年之內，兩支團隊，200億置業，200億現金。”

從2010年開始，濱江集團所有開發的商鋪、寫字樓都不再銷售，而作為持有物業出租。“兩個酒店、4幢寫字樓，一定數量的商鋪，每一年大概留5萬平方米，10年內爭取留到70萬平方米，市值大概200億。這樣一來，出租的收入能達到10個億。”戚金興娓娓道來。

團隊建設方面，戚金興打了個比方：兩支團隊好比一個是射燈，一個是日光燈。“射燈專注做湘湖、城市之星等高檔項目，做最頂級的房子，出利潤出效益。日光燈則要轉得快，做利潤薄的、但周轉快的項目。”目前近200人的兩支團隊，今后主要做產業基金的代建，包括安置房以及商業代建，實現品質延伸、團隊和品牌輸出。

至于200億現金的增值方案，戚金興透露，“極端的方案是全部交給產業基金去投資，中庸點的方案是拿出其中的100億自己做滾動。”

在他看來，未來的濱江控股將繼續堅持以房地產開發為主，構建一個橫跨酒店服務、金融、地產、醫療等可持續領域的綜合性財團。“金融和實業的結合是今后的發展方向，我要抓住這個機遇。”

思維制勝，執行至上。如何既能超越時代能謀善斷，又能遵循規律創新高效踐行？戚金興不斷思索著自己的產業投資之道。