領導力的“轉盤”藝術

我經常會向商業領袖質詢三個簡單的問題。你們公司最令人興奮的價值創造機會在哪里？誰是你們企業中最重要的十個人？這十個人中有幾個正參與著最令人興奮的價值創造機會？這無疑是一個簡陋的檢驗。但最后一個問題帶有挫敗感的答案——典型的是不超過六個，正反映出高管人員在達成組織協同時的無奈。

問題之所以充滿挑戰性，源于一些悖論的存在，后者根植于組織運行中人類行為的偏差和不可預測。如果工作中理性經濟人的假設總能成立，那么現實中就不會存在那種問題。700多家公司長達10年的數據強烈地暗示著，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于財務及營運表現上的多個短期創收活動，并設置硬性的個人指標，未必是最有效的。

長期而言最成功的組織，會持續關注那些不能立竿見影產生利益的“可能性”事物，例如領導力、意圖、員工動機等。健康的組織，圍繞著清晰的愿景和戰略內在地連結起來，由于強大的潛能、管理流程及員工動機而擁有出色表現，且能夠比它的對手更有效地進行自我更正。簡言之，今天的健康驅動著明天的表現。就如同Whole Foods的創始人、CEO John Mackey所說，“如果將股東價值作為企業經營的唯一宗旨，我們將無法實現股東價值的驚人增長。”

現在我們需要討論既顯著又難以協調的三個悖論：第一，越是保持著某些穩定性的組織，越能更迅速、更容易地做出改變；第二，同時控制與授權給員工的組織，往往更可能成功；第三，那些明確鼓勵一致性（例如服務、產品質量）的企業文化，必須同時允許某種可變性——甚至是伴隨著創新與試驗而來的失敗。

掌握這些悖論，對那些試圖在文化與領導力需要變革之時，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如馬戲團的雜技演員飛速地旋轉盤子以保持它們直立，高管也必須持續不斷地鼓勵各種將組織與其首要任務協同起來的行為。

變革還是保持穩定？

在新的客戶需求、管制規則以及新的競爭威脅之下，組織變革勢在必行。那么，曾經變革失敗的組織是否要抵制、阻撓有變革意識的高管顛覆原有秩序，進行激進改革呢？一直改變或突然改變，對公司和個人而言都會帶來不安與混亂。就像人們在面對太多生活中的轉變，例如離婚、搬家、換工作之時，往往無所適從。充滿激情的綱領引人注目，卻對激發創造力收效甚微。相反，變革者們應該試圖去提升公司核心層的穩定感，同時在可能的情況下，使變化相對小、漸漸增加甚至使變化邊緣化，從而逐漸實現轉型，并帶來高績效。

一家大型全能銀行正好提供了例證。鑒于在金融服務行業近年來的突變狂潮，這家銀行需要深刻的改變。這里的工作人員原本大多勤奮、忠誠，能在一小時之內處理數百萬次交易的操作，顯然一句“改變一切”的口號，只能在這個組織中發揮適得其反的作用。

還有一家大型汽車公司，近十年中曾被3個股東、5個CEO攪得不得安寧。但最近，它通過一種被稱為“平衡”的新管理模式有效地掌控了組織中的矛盾。“平衡”在汽車業中有特殊含義，意味著減少負荷與增加速度的聯系，這家公司各個系統、結構、流程上的任何改變，會始終以一致的方式，作為一個明確變革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期發布的時間，擬議的變革方案還未準備好，那么它可能會推遲到下次推出，或者干脆廢棄。

以往，這家汽車公司一直傾向引進各職能部門的負責人，這些負責人也自信會為公司帶來新的價值。例如，財務部門推出改變成本的計劃，人力資源部門提出改善績效和薪酬管理的舉措，而制造部門則引入一套新的供應商管理系統。然而很快，倒霉的中層管理人員發現自己已處在變革的狂轟濫炸中，根本難以專注組織的首要任務。如今，在變革計劃將要普遍推行之前，這些高管會聚集起來，從組織頂層探討該變化將導致的復雜性。這樣一來，公司的基本運營模式就會更加穩定，不至于像過去那樣無法協調，那些動機善意但混亂無序的變化流，形成了一個良好結構。此前，這家公司多年落后于業內同行水平，現在卻縮短了產品開發周期、提高了產品質量，在減少20％的管理人員后，運行也更加順暢。

控制還是授權？

所有組織都至少需要一個控制流程，以連結企業所有者和那些實際負責實現那些目標的人。那些忽視執行紀律的機制、忽視共同標準以及不尊重外部監管的公司，往往是在鋌而走險。一家全球性能源集團就是典型，在被曝對內部分析員基于樂觀假設制定指標、大幅夸大石油和天然氣儲量的行為監督不力之后，公司股價大幅跳水。

但矛盾的是，過度控制容易驅動不良行為。如果把員工緊緊束縛起來，往往會破壞員工的目標感，損害他們的內在動力。這些“轉盤雜技演員”般的CEO的訣竅是，在企業運轉和市場背景之間取得平衡。通常，公司在必須改變方向時可能會需要更多控制，而在設置了新的課題后更需要授權。

四年前，一家主流的全球性技術公司從危機中恢復過來，它是怎樣做到的呢？當時，這家公司被迫放棄200億美元無法兌現的合同，同時還面臨著破產，于是新的高管團隊大刀闊斧地削減了成本，重新談判了舊協議，改變了原有的做法，并加以前所未有的嚴格控制。后來公司（包括10萬多名員工）保存了下來，但高管們在這一過程中發現，它已經失去了實現其首要任務的能力，即推動有機增長的創新力。因為大幅降低成本，公司的高層團隊和中層管理人員之間已出現令人意想不到的“父子”關系：這些中層經理們開始習慣于被告知怎么做，也習慣了少得可憐的回旋余地，他們最終失去了探索能力。高層管理人員的這棵“樹”過于龐大，已沒有什么能夠在它的樹蔭下成長。

于是，這家公司的解決方案是引入一種叫“信封”的領導方法，它首先是定義一組邊界。員工不能超越它們，但在它們內部可以完全自由創新和發揮。雖然其他企業都試圖復制這一做法，但很少像這家公司那樣將這一方法運用得如此成功。授權的“火焰”首先從能力最強的600名領導人開始“燒”，再“點燃”不同的業務部門，讓其普遍推行。同時，該公司的宗旨、愿景、使命和價值觀都重新擬定，并以此培訓領導者。這個“署名過程”（五個核心步驟，這是真正的差異所在）大體就被構建出來了。然后，評估和獎勵顯著收緊，以回報那些“明星”員工和努力積極的管理人員。由于公司在更嚴格控制的基礎上，增加了更大程度的授權——正如雜技演員的“盤子”平衡與旋轉性能同時增強——組織表現得到優化。該公司銷售再次增長，整個組織煥發出新的活力。

如何平衡一致性與可變性？

生產高品質的產品、按時提供給客戶，并保證自己在該價值鏈上的每一個點都處于相同的檔次，是企業在大多數行業中取得成功的關鍵。變異就是浪費，而且耗費時間，同時也是對客戶潛在的疏遠，因此大多數組織主張攻擊和消滅變異。

然而對人類而言，一致性往往可能僵化成死板的思維方式，這一方式以害怕個人及組織的失敗為特征。我們通常感到，失敗的痛苦雙倍于成功的喜悅，這樣員工自然傾向于保護自己和自己的團隊，行為也可能在無意中阻礙創新和適當冒險。然而，無論是愛迪生試驗燈絲的無數次失敗，還是3M在發明膠水時卻意外發明了不干膠，錯誤有時可能是發明之母。正如諺語說，“如果你不摔倒，就永遠不會滑雪。”

很難想像，還有哪一個行業比藥品行業更需要在一致性和可變性之間保持平衡。生命危在旦夕，同時新化合物的開發和推廣成本，往往達到數十億美元。面對若干行將屆滿的許可證，世界一家頂級制藥公司發現，其可靠性和一致性的傳統已經成為一種限制性的思維定式。雖然它迫切需要做出新發明，但維持現狀的偏見束縛住了組織，確保、治理、控制牢牢地凍結著組織。對于失敗的恐懼、對于把事情做對的癡迷，產生了大量上百頁的PowerPoint演示文稿來論證、來防衛，卻鮮有富實際意義的產品開發進度。

當然，行為問題也層出不窮。過多的“說”，而不是“聽”的文化，甚至一些高管沖著下屬大喊大叫。在所謂企業“放松日”上，一種臭名昭著的“籠斗”運動（被稱為“人類斗雞”，涵蓋了拳擊、摔跤、格斗術等）也粉墨登場。這一從高層傳出的信號，似乎昭示著這里的文化確實就是“狗咬狗”。

事情發展的頂點是兩位科學家，因為對遙遙無期的批準時間感到失望而出走，成功建立了自己的研究公司，并被前同事公開稱贊是打破令人窒息的官僚主義和專制文化。但留下的人斗志仍會被消磨，能量也會在組織中消耗殆盡。

最終，這家公司設計出了解決方案：一是配置了“富余人員”，在嚴峻時期這確實是大膽的舉措；二是對各種不當行為可以直接反擊。最惡劣的行為被消除了，公司也澄清，類似“籠斗”的態度是不容接受的。此外，這家公司通過“投資聰明人”來提高創新率，它開始通過建立全球科學家社區，鼓勵他們打破地域界限、行業學科進行交流，從根本上改造組織的“社群結構”。

成功的實驗，通常比失敗的實驗更受到重視，但在這家公司的文化中，它們都有了自己的位置。強調對“我們的思想財富”進行交流，提升了知識（實驗、創新）創造財富（經濟進步）的觀念，并顯示了精巧的語言是如何小心翼翼地推動變革的。其結果是，產品研發的管道增加了，隨著時間的推移，利潤也恢復了增長。

誠然，把變化置于確保穩定的來源上促進變化，或者在企業需要激發新思想時聚焦于邊界和控制，都是違反直覺的。然而，試圖調和這些緊張的行為，有助于領導者把視線放在“旋轉的盤子”上，并確定何時干預以保持組織“重心”是必要的。根據我的經驗，更加集中、高效的組織表現，大多出自那些歡迎組織生活中各種棘手矛盾的領導者之手。