黃記煌：從人治到心治

一道菜做火一家店的例子并不少見，但要說到用一道菜做響一個品牌、做出400家店的傳奇故事，就非“將百年美昧燜于一鍋”的黃記煌莫屬。

2003年，出身餐飲世家的黃耕，將祖上傳下來的一道清代御膳名肴“香辣汁魚”，與傳統(tǒng)滋補理論和現(xiàn)代養(yǎng)生學相結合，創(chuàng)出了適合現(xiàn)代人飲食特點的養(yǎng)生佳肴——“三汁燜鍋”。經(jīng)過十載的用心經(jīng)營，黃記煌不僅成長為擁有400多家門店的知名連鎖品牌，而且將店開到了包括拉薩在內的國內所有省會城市，并即將迎來海外首店——澳大利亞分店的開業(yè)之喜。黃記煌能取得今日的成功，自然離不開招牌美食三汁燜鍋的獨特口感和營養(yǎng)理念，也要歸功于黃耕對連鎖加盟這種經(jīng)營模式的成熟運用，并在中國市場賦予它新的內涵和生命力。

當簡單復制型企業(yè)不能率先占領市場，那就只有失去市場

坐落于北京宣武門一片老式居民樓中的黃記煌宣武門店，從V1到裝修與黃記煌遍布南北的其他門店并無兩樣，但它卻有著一個特殊的身份——黃記煌總店，也是黃記煌特許加盟經(jīng)營體系中為數(shù)不多的直營店中的一家。

采訪當日，我們特意比約定時間早到了一些，恰好趕上店內正在進行黃記煌定期舉行的員工技能培訓考試。此時黃耕已在店內等候我們多時，粉色襯衫、深紅色褲裝，腳踏一雙舒適的淺幫休閑鞋，眼前的這位“潮老板”一如傳說中的時尚前衛(wèi)，言語間卻透露著一位企業(yè)家的敏思與豁達。

“在中國做餐飲，當企業(yè)是簡單復制型時，如果不能在短時間內迅速做大占領市場，那么就很有可能被模仿者仿冒跟進，從而失去市場。”黃耕一邊點燃手中把玩的木制煙斗，輕吐一口煙霧，一邊緩緩地講到。“從餐飲的角度講，一定是先用菜品吸引人，而不是用管理吸引人。如果從一開始就先建立強大的管理體系，那么很有可能當一切都有了，卻發(fā)現(xiàn)市場沒了。當然技術型企業(yè)可以一步步去做，但像黃記煌這種表現(xiàn)形式相對簡單的餐飲企業(yè)，則更適于用特許加盟的方式先做大，先讓食客認可這個味道、這種形式。”

黃耕在經(jīng)營早期，也曾考慮過用“滾雪球”的方式——先開一家店，賺出開下一家的資金，然后再開第二家、第三家店，依靠手中初始資本的運轉和累積循序漸進地擴大規(guī)模，這也是國內不少經(jīng)營者采用的方式。這種模式穩(wěn)中求勝，卻有它的弊端，無法結合社會的資源共同發(fā)展。一些發(fā)達國家之所以能培育出享譽世界的大型跨國餐飲集團，就是采用了連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式，更好地集中和利用社會資源。所以黃記煌早期義無反顧地選擇了特許加盟這種“跑馬占地”的方式，迅速并成功地占領了市場。

從進入市場到得到市場的廣泛認可，黃記煌用了3年時間。在順利度過成長摸索期后，黃耕開始思考下一個問題——如何從產(chǎn)品認知過度到規(guī)范化管理，找到一個讓現(xiàn)有連鎖加盟模式走得更好、更遠的發(fā)展體系？

當所有環(huán)節(jié)都處于及格線上時，最長的板就是取勝的關鍵

在管理學中，有一個非常著名的理論——木桶理論：是指一個木桶的容量是取決于構成它的最短的那塊木板，也稱為短板效應。對一個品牌而言，構成品牌的各個要素就相當于木桶的木板，當各要素都處于及格線上以后，事物的優(yōu)勢就取決于那根最長的板。黃記煌毫無疑問擁有這樣的長板，這些長板不僅成為品牌的核心競爭力，而且也支撐著黃記煌標準化、規(guī)范化、規(guī)模化連鎖加盟體系的構建。

首先，黃記煌創(chuàng)新性地推出“無廚師”餐廳模式。黃耕出身餐飲世家，20多年的餐飲生涯使他深刻認識到廚師對中餐的重要性。“首先，廚師的個人技藝和狀態(tài)決定了出品品質和穩(wěn)定性。第二，一名優(yōu)秀的廚師培養(yǎng)期較長，至少要幾年時間，且流動性較大。第三，廚師資源有限，資金、技術都可以快速引進，但是人才卻不能快速引進。”所以，經(jīng)過3年的不斷摸索與嘗試，黃記煌總結開發(fā)出一套“無廚師”的標準化出品過程——將烹制和調味的每一環(huán)節(jié)量化，每個環(huán)節(jié)溫度在多少、加熱多長時間全部數(shù)字化，專用的調味包全部由順義生產(chǎn)基地統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送，以此保證口味的一致性，最大限度減少人為因素的影響。順義分公司在國家標準、行業(yè)標準規(guī)定的范圍內，對各項調味品都制定了企業(yè)標準，每一批次的產(chǎn)品都要經(jīng)化驗室檢驗合格后才能入庫并配送各店。此外，無廚師的操作模式直接簡化了廚房，減少了廚房面積，增大了營業(yè)面積。“黃記煌是把整個餐廳都變成了廚房，因為所有的菜品全是在桌上做熟的。我們簡化了后廚，把成熟環(huán)節(jié)放到餐桌上，還能給客人一種視覺享受。”

第二，解決油煙排放問題。在黃耕看來，黃記煌不同于中餐，也不同于西餐，它保留了中餐的基本口味和食材的多樣性，表現(xiàn)形式卻更似西餐——采用低溫烹制法。傳統(tǒng)的燜制需要長時間下的高溫燜煮，黃記煌采用現(xiàn)代合金特制而成的燜鍋和節(jié)能電磁爐，成功實現(xiàn)低溫條件下的快速燜制。最新數(shù)據(jù)表明，餐飲業(yè)的油煙排放量占到各行業(yè)總排放量的14%，所以黃記煌首創(chuàng)的低溫烹制方法也為中餐的環(huán)保之路指明了方向。

第三，解決了原材料重復使用的問題。三汁燜鍋的制作過程均在客人餐桌前完成，不同于傳統(tǒng)的中餐需在后廚制作，顧客可以直觀地看到菜品從生到熟的全部制作過程，并且全部使用由黃記煌調味品工廠生產(chǎn)的一次性包裝調料包，完全避免原料、調味料的重復使用，使食用更安心。

從小企業(yè)發(fā)展到規(guī)模化企業(yè)的過程，就是從人治到法治最后到心治的過程

人治、法治和心治是管理的3個層次。企業(yè)在創(chuàng)立初期，面臨的問題和人員管理相對簡單，即使只靠經(jīng)營者一己之力，也能使企業(yè)成功。但是隨著公司規(guī)模的擴大和所涉管理事項復雜度的增加，光靠人治企業(yè)很難再可持續(xù)增長，轉而進入法治也就是規(guī)范化管理的模式。而在法治管理模式下，管理是被動的，很可能產(chǎn)生消極和逆反的心理，這種管理層次也不能使企業(yè)很好發(fā)展。心治管理作為管理的最高層次，實現(xiàn)它必須有完善的制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化才行。

近年來，黃記煌在制度建設和文化塑造上的成績有目共睹，先后獲得全國綠色餐飲企業(yè)、年度最佳火鍋連鎖企業(yè)、十佳火鍋連鎖企業(yè)、中國特許經(jīng)營最具成長力獎等多項榮譽。而如何真正做到“心治”，黃耕給出了自己的答案。

“一家企業(yè)，早期是個人的，發(fā)展到一定程度是公司的，再發(fā)展就是社會的。黃記煌一直在走一條社會化道路，現(xiàn)在的黃記煌是加盟商和員工共同的事業(yè)。”為了兌現(xiàn)這句承諾，黃耕一年有300天的時間不停歇地輾轉于各地加盟店間，與各地分公司、加盟商一起調研，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，尋找解決方法。

黃耕將總部與加盟商的關系比作“水與魚”，只有水的滋養(yǎng)魚兒才能成長。黃記煌的第一家加盟店位于大慶，由于所在城市和消費水平的限制，雖然加盟商很用心地經(jīng)營，但是經(jīng)營狀況最多只能算得上“微利”。伸一次援手并不難，但是黃記煌這“雪中送炭”一送就是好幾年，除了加大對這家店的駐店輔導力度，還長年在管理費等費用上給予優(yōu)惠支持。就在最近，在黃記煌總部的幫助下，這位加盟商成功在哈爾濱開了新店，賓客盈門的熱鬧景象不僅徹底扭轉了多年冷淡的經(jīng)營局面，也再次溫暖了加盟者的心。“加盟商如家人，員工如朋友”是黃記煌家文化經(jīng)營理念的核心，也是黃記煌對所有加盟商的承諾。

要做好市場，就要以開放的心態(tài)面對市場。所以黃記煌的管理層都來自投資者，不僅為企業(yè)直接帶來了發(fā)展資金，而且每位投資者為了對自己的資金負責，會全身心地經(jīng)營共同的事業(yè)。黃耕也并不擔心這些投資者在管理上的不專業(yè)，或是發(fā)展壯大后自立門戶成為企業(yè)的競爭者，他相信：交人交心，當合作者看到黃記煌的努力與真誠，也會以同樣的方式做出回應。

去年，為了更好地與社會資本對接，打造更加社會化的企業(yè)，黃記煌在原有加盟體系的基礎上開始向更多控股管理的方向轉變。轉變，并不是合作關系的終止點，對于黃耕和加盟者，這都將是一段更富挑戰(zhàn)的新旅程的開始。