三川紡織的差異化心經

“我姓江，有三個兄弟，所以最初把公司命名為三川。后來，我們感覺不能這么狹隘。于是給第二個公司起名為眾川。”

紹興市三川紡織品有限公司董事長江一瑋說。“三川”這兩個字，無論從視覺上還是聽覺上，都給人以一種扎實的信任感。究其原因，一來，三川二字，橫豎都是三；二來，三川二字在音調上也趨平，怎么讀都逃不出第一聲調；再來，三生萬物，有容乃大，企業的氣度瞬間生發出來。

2011年7月，江一瑋根據品牌發展需要，順勢成立了新公司浙江眾川紡織品有限公司。眾川者，人多河眾，意象磅礴，三川紡織的“勢”借此就給烘托了出來。

名字只是代號，再強的氣勢若無“里子”撐著，也不過是虛殼。三川紡織近年來在江一瑋的帶領下，穩扎穩打的發展勢頭已不容小覷：2005年10月，三川紡織成立，公司選址紹興市的越州工貿園區，員工人數加上江一瑋只有5人；2007年，三川紡織成立兩周年，公司全年銷售收入突破5000萬元，員工發展至近20人；2008年1月，公司開始著手襯衫面料及成衣的自營出口；2011年7月，新公司眾川紡織成立；不久前，2012年10月間，眾川紡織公司分公司于廣州成立。

“江總，您覺得企業能夠突飛猛進增長的核心競爭力在哪里？”“我覺得，就是差異化，同市場的區隔化。”對于這個答案江一瑋似乎早已了然于心。

差異化緣起突破市場缺口

說起三川紡織的差異化經營，不得不先介紹一下著手經營男士襯衫面料伊始，三川紡織“全民皆銷售，生產一人扛”的窘境。

事實上，中國輕紡城在漫長的一段時期，被不少金融人士或商業投資人士視為臟活、苦活的代名詞。懷揣夢想的人們對于這個傳統行業式微的年代，因了它渺茫的前景開始躊躇張望起來。而草創時期窘境中的三川紡織，卻義無反顧地投身于此。2005年的江一瑋，一人扛下生產研發的重任。

歷經了3年變故之后，江一瑋致力于尋找男士襯衫面料市場的新缺口。江一瑋認為，與同行相比，三川紡織在批量競爭中毫無優勢可言，因此唯一的途徑即占領新的市場缺口。經過對廣東市場的調研，他發現，國內市場對工裝即所謂工作服的需求量驚人，而在當時，越州工貿園區根本無法滿足。同樣被忽略的還有消費群體對高端襯衣需求的逐步加大，“我在保證成本不會上浮過多的情況下，提高了面料的含棉量。而含棉量的提高意味著產品走向了高端。”

這條差異化的“羊腸小道”最終沒有讓江一瑋失望。接踵而至的訂單和源源不斷的客戶讓三川紡織收獲頗豐。而三川紡織沒有停止腳步，公司決意趁熱打鐵，將產品的差異化推向極致。譬如，在男式襯衫面料品類中，將客戶需求量較大的爛花產品、紗羅等產品線豐富起來，以適應客戶不斷變換的口味。這是三川紡織差異化經營法則中之一，即在傳統品類中走差異化道路；其二，只要客戶有數量要求，三川會竭盡全力滿足。“那時候也是跟著感覺走，我做市場調查，客戶拿樣品來店，一來一去，便有了結果。”

品牌化經營為什么是SAINT RIVER？

SAINT RIVER 是什么？三川紡織旗下的一個男裝品牌公司。

面料商涉足服裝界在中國輕紡城早已不是什么新鮮事。但三川紡織的SAINT RIVER，它的特殊之處就在于這是一個國外獨立運營的男裝品牌。江一瑋告訴我們，SAINT RIVER的運營主要由移民澳大利亞的哥哥主持，目前主要銷售點分布在澳洲和新西蘭。以自有品牌進駐賣場的方式，銷售高端男裝。

一個完全陌生的市場，如何接納一個完全陌生的國外品牌？面對記者的疑慮，江一瑋講述了一段經歷。

“2008年剛開始著手時，我們的心態很好。打算先發一批貨過去看。”他回憶道，“結果一打聽嚇一跳，我們的產品批發價20澳幣，澳洲本地的企業產品零售價才16澳幣。后來才注意到他賣的是超市里男裝產品，但我們賣的是中高端產品。”江一瑋強調，“我們的競爭對手，當時同期進入澳大利亞市場的國內企業，比如皮爾卡丹，難以為繼，所以最后都退出了澳洲市場。現在，在澳洲的國內品牌當中，我們SAINT RIVER 是第一名。”

為什么SAINT RIVER能夠堅持下來？是高品質和低價格搶占了優勢。在生產方面，SAINT RIVER同國內知名品牌男裝柒牌同在一家工廠加工；而在銷售方面，SAINT RIVER更是不惜成本壓低了價格，旨在打開市場，以誠信服人。優生產契合穩銷售，好品質協同低價格，令SAINT RIVER獲得了當地消費者的認可。目前，SAINT RIVER在澳大利亞的年銷售額已逾千萬。

“澳大利亞是我們練兵場，我希望將來能夠擁有一個知名男裝品牌，但就目前的狀況看時機還不夠成熟，我們的準備不夠充分。”江一瑋的踏實中埋著大誠懇。他告訴記者，SAINT RIVER品牌公司成衣的自營出口，面料采用的都是三川紡織自行研發的產品。而襯衫面料品牌的打造仍是企業的重中之重。

為了同主打工裝的門市經營品牌三川紡織相區隔，眾川紡織的成立即是出于高端面料品牌建設的需要。眾川紡織將目標鎖定在國內一線到三線的知名男裝品牌，將差異化植入企業定位當中，這在某種程度上也避免企業內部的同質化競爭。

標新立異適應現代消費者需求

差異化不僅僅體現在產品定位上，同樣也表現在企業的理念上。

“舒適、個性化、易打理、環保、享受”，這是三川紡織總結消費者對襯衫面料需求的感受。江一瑋作了詳盡的解釋。“環保是趨勢，不多說；個性化，GXG男裝近年來的迅速擴張是個性化很好的案例；雅戈爾為何會走下坡路，就是因為全棉產品的不易打理拖了后腿；另外，舒適和享受是不同的，一類是物質層面，一類是精神層面，手感柔軟、透氣性強這些都是物質層面的，重點是享受。不要小看享受兩個字，要做到是不容易的。未來的男裝要穿出自信的心態，光從面料上下工夫是遠遠不夠的，還要有配套的品牌做工，讓設計的理念從服裝的款式帶給消費者享受的感覺，真正實現穿著上的自信。”

江一瑋說，消費者需求的制定是為了給公司的研發人員以正確的研發方向。如果把整個公司比作一輛汽車，車前方的目標定為客戶市場，那么方向盤即為營銷部門。生產部門歸類為汽油、輪胎，服務部門則顯然就是內飾和座椅了。而核心競爭力所在——發動機，則必須是企業的研發部門。

2009年，三川紡織成立研發部門，開始招兵買馬，力拓研發能力，樹立企業發展的根本。與三川紡織截然相反的是，中國輕紡城的眾多貿易商，正大力培養銷售團隊以及銷售精英，花巨資提高銷售人員的積極性，以期從終端拉動企業快速增長。三川紡織之所以做這樣的舉措，是考慮到企業需要穩固根基的支撐才能長遠發展。就企業自身來講，三川紡織并非排斥銷售團隊的業績增長，江一瑋更希望看到的是，比銷售團隊更活躍的研發部門，成為企業持久的動力源。

快 快問答

TAweekly：您如何看待品牌？

江一瑋：我的感受就是一個可以傳承的東西。傳統意義上的傳承是血脈的傳承，可以通過子子孫孫無窮盡的繁衍來傳承，但人會有許多精神層面需要傳承的東西。比如很棒的IDEA、積極正面的精神等等，這些精神財富在企業的平臺上同樣可以得到傳承。我們的眾川公司正處于打造品牌階段。

TAweekly：除了眾川紡織的廣州分公司成立之外，2012年三川紡織有哪些新舉措？

江一瑋：2012年，在織造和印染上，都與上市公司建立了長期穩定的戰略合作關系，后勤生產得到良好保證。此外，2012年底三川已在醞釀改革。事實上，三川每年都有改革，但今年變動較大，盡管今年的銷售業績增長了20%，但考慮到企業的發展，改革仍然是必要的。另外，2011年是我們公司的快樂年，2012則是時尚年，2013是成長年。“一年一主題，一年一舉措”，這是三川公司的慣例，我們希望在新一年能夠有所成長和收獲。

TAweekly：在公司的寫字樓里我們能夠看到企業文化墻做得非常精致，企業官網上的月度、年度大事總結更新十分頻繁，您如何看待企業文化的驅動力？

江一瑋：就像習主席說的那樣，要積極傳播正能量，我愿意與熱愛生活充滿陽光的人在一起。我們要積極傳播熱愛生活的方式，首先，內心就要積極向上，因為內心能夠感染到別人，讓大家感覺到生活是有滋有味的，感受當下是快樂的。當下很多年輕人很有想法，也很有情緒，但我們應該看到的是更多的個性思維，只需要引導，他們的創造力太強了。

TAweekly：2012年企業發展遭遇什么困難？又是如何克服的。

江一瑋：2012年眾川公司的銷售冠軍要離開，這正常，但對我來講是一種鞭策，這說明我們的平臺可能還不夠好，不能夠留住人才，股改步伐太慢。

所以新的一年，我們要拿出對策，更合理地打造平臺。世界500強的CEO跳槽是常事。我們要平衡自己，反省自己，三川的平臺如何更能讓大家過得有滋味。確實，三川今年的運作也出現了一些問題。生產上的缺失拖了銷售部門后腿，但一切的原因還在于我本人不夠用心。

TAweekly：在企業成長過程中您個人有怎樣的心得體會？

江一瑋：1997年我從江西師范大學畢業，學的是跟紡織完全不沾邊的城市規劃。但我愿意請教別人，也肯摸索，培養自身能夠快速與市場對接的能力，這些才是我們真正需要掌握的知識。書本上學習很多理論知識，最終不能學以致用，等于無用。

有一個很貼切的比喻。從前有一個和尚，天天念經，飽讀經書，精通佛理，他閉門一個人修煉了一輩子，走了，這是一種生活態度；另外一個高僧，同樣飽讀經書，但他不斷傳播佛法，教人一心向善，使得善念得到傳播。名流千古還在其次，最關鍵還在于傳播，而體現在我們現世生活當中的真理則是知識的應用。三川的應用很簡單，就是與市場對接。