從公立醫院改革看人事制度的改革與創新

摘 要：越來越多的醫院管理者更加清醒地認識到現代醫院人力資源管理的重要性。經過對人事制度的改革與創新，讓醫院引入了競爭機制，如推行全員聘用制度、人事代理制度、內部分配與激勵制度等一系列改革措施，使醫院逐步建立起符合市場經濟體制，具有衛生工作特點的人力資源管理新模式。文章對此進行了探討。

關鍵詞：公立醫院 人事制度改革 創新

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）03-238-02

2012年初春，為繼續深化醫藥衛生體制改革，深入貫徹落實科學發展觀，加快轉變經濟發展方式，從而最大限度地保障和改善民生，國務院在《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制的意見》（中發[2009]6號文）的基礎上，編制并頒布了《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》。該規劃主要明確了2012年至2015年醫藥衛生體制改革的階段目標、改革重點和主要任務。它是繼2009年4月深化醫藥衛生體制改革工作啟動實施以來，國家就當前醫藥衛生體制改革中仍然存在的一些較為突出的矛盾和問題提出的具體措施。如關于醫療保障制度的建議、基本藥物制度的完善、公立醫院改革的深化和拓展，以及處理好人才隊伍問題和結構性矛盾等。從而持續推進改革，進一步深化醫療保障、醫療服務、公共衛生、藥品供應以及監管體制等領域綜合改革，著力在全民基本醫保建設、基本藥物制度鞏固完善和公立醫院改革方面取得重點突破，增強全民基本醫保的基礎性作用，強化醫療服務的公益性，優化衛生資源配置，重構藥品生產流通秩序，提高醫藥衛生體制的運行效率，加快形成人民群眾“病有所醫”的制度保障，不斷提高全體人民健康水平，使人民群眾共享改革發展的成果。

作為跨世紀的中年一代，身處于改革發展的時期，筆者親歷著國家新醫改政策給醫院帶來的變化，以及對人民群眾所產生的影響。對公立醫院改革，尤其是公立醫院人事制度改革談談自己的一點體會。

一、公立醫院人事管理的現狀

衛生部部長陳竺曾經指出，公立醫院改革不僅是醫改的核心內容之一，更是解決人民群眾看病就醫問題的關鍵所在。公立醫院是我國醫療服務體系的主體，公立醫院改革的好與壞，直接關系醫改成敗。作為醫療衛生服務終端的公立醫院，集各種矛盾和問題于一身，成為醫改繞不開的“堡壘”。北京大學光華管理學院劉國華教授認為，公立醫院涉及到深層次體制改革，最中心是人事制度改革。而人事制度改革不僅僅是醫療服務部門能夠解決，還涉及到人事部門、其他行政部門和編制部門等。

公立醫院改革試點的九項內容其中包括改革公立醫院內部運行機制，完善醫院內部決策執行機制和財務會計管理制度，深化公立醫院人事制度改革，完善內部分配激勵機制。如何推行公立醫院改革試點，如何提升公立醫院乃至整體衛生工作的公益性，很多省區都正在尋找破解難題的突破口。

但在我國現階段的醫院，尤其是一些公立醫院的人力資源管理仍還處于傳統的人事管理階段。長期以來，醫院的人事管理仍是計劃經濟體制下的一種集中統一管理制度，完全按照國家衛生、勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事規定、制度對職工進行管理。醫院的人事部門僅僅是一個行政服務部門，不能進行相應的政策、制度的制定和修改，不能為本醫院的員工提供優質的人力資源產品和服務。即使是一些醫院將人事管理部門更名為“人力資源部”，但從醫院管理體制來看，對人員的管理基本仍是傳統的人事管理，將人視為一種成本，而不是基于以人為本的價值理念，沒有認識到人是“資源”的戰略管理意義，將人視為一種充滿生機與活力、決定醫院發展和提升醫院水平的重要資源。人事部門的主要精力大多集中在職工考勤統計、人事關系、人員基本情況、職稱評定、工資晉升、人事檔案等具體事務性管理上，整個科室忙于應付上級檢查和完成各種指令性任務，認為自己是后勤部門，沒有轉換觀念。其實，人力資源部是一個可以創造效益的部門。這樣很大程度上影響了醫院的發展和醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。

二、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

有人曾經比較形象地把傳統人事管理中的人比喻為蠟燭，不停地燃燒直至告別職業生涯，強調的是組織目標的實現；而現代人力資源管理則是把人當作蓄電池，可以不斷地放電、充電，強調的是人的潛能的不斷開發和利用，強調對“人”的管理。以人力資源為核心，使“人”與“工作”和諧有效地融合，尋找人、事相互適應的契合點，達到人適其所、人盡其才，實現員工成長與醫院發展的“雙贏”。

隨著社會經濟的發展，影響人民健康的因素越來越復雜，廣大人民群眾對醫療衛生服務需求的意識日益增強。傳統的醫院人事管理制度已不能適應醫藥衛生體制改革和醫院衛生事業發展的需求，越來越多的醫院院長和人力資源管理者都清醒地認識到現代醫院人力資源管理的重要性，建立適應現代醫院建設和管理要求的現代醫院人力資源管理模式勢在必行。衛生人事制度的改革讓醫院引入了競爭機制，通過推行全員聘用制度、人事代理制度、內部分配與激勵制度等一系列改革和措施，使醫院逐步建立起符合市場經濟體制，具有衛生工作特點的人力資源管理新模式。

三、人事制度改革的創新

昆明市作為全國17個公立醫院改革試點城市之一，早在2009年就在全國率先推行醫師多點執業試點制度，這一“吃螃蟹”的舉動，無疑是對人事制度改革的一項大膽嘗試。隨著我國加入WTO，中外合資、合作醫院、民辦醫院等逐漸增加，長期以來，公立醫院一統天下的醫療格局已在悄然發生改變。醫師多點執業的試行，其目的是鼓勵具備執業醫師資格的人員申請多個地點執業，衛生行政部門對醫師執業的合法性進行有效監管，而申請多點執業的醫師所隸屬的人員編制單位只對其人事檔案、社會保險等負責，打破了醫生為編制所在單位固有的傳統模式，從而推動現有的人力資源在不同的醫療機構間合理流動，促進不同醫療機構之間人才的縱向和橫向交流，為不同所有制形式的醫療單位注入新的活力，使廣大的老百姓就近就可以享受到更加優質、便捷地基本醫療服務，有效緩解人民群眾看病難、看病貴的現實問題。新醫改實施方案將注冊醫師多點執業寫進意見中，讓醫術高明的醫生能夠下基層，使老百姓可以自由選擇，就近享受高質量的診療服務，從而更加合理地配置有限的人力資源，最大限度地發揮醫療資源的作用。

四、醫院人事制度改革的探索與創新

筆者所在的昆明市兒童醫院從1999年起開始進行人事制度改革，率先完成全員聘用制，醫院與在編在崗職工通過簽訂聘用合同，確立了勞動關系，明確了醫院與被聘人員雙方的責、權、利，打破“鐵飯碗”，引入競爭機制和新的用人機制。實施專業技術評聘分開，逐步解決了職稱評聘的歷史遺留問題，初步進行崗位設置，實現由身份管理向崗位管理的轉變。規范考核評分標準，制定了職工獎懲條例，初步實施分配制度改革。

2005年起醫院又先后進行了人事代理、崗位聘任、分配制度等一系列改革。職工的個人檔案全部移交到人才服務中心進行托管，實現了“單位人”向“社會人”的轉變。2006年在崗位設置、工作分析的基礎上，采取自上而下、自下而上的形式反復多次修改《崗位說明書》，明確了各級各類崗位的規范名稱、任職條件、工作職責、考核標準；并逐步修改完善《考核實施細則》，重新細化考核量化評分標準，在考核中融入醫德醫風考核等內容。隨后，實行國家檔案工資封存和院內改革工資等兩套工資分配方法，體現按需設崗、以崗取酬，多勞多得。根據崗位風險、技術知識含量、工作強度、任務指標完成情況、服務意識、服務水平、服務質量等要素，制定不同崗位的崗位等級工資標準，搞活內部分配。2010年在省市有關崗位分級設置的政策指導下，先后制定出臺《醫院崗位設置方案》、《醫院崗位設置實施辦法》以及《崗位聘任實施細則》，實行崗位分級聘任管理。

隨著社會的發展，經濟的繁榮，城市人口的劇增促使兒童人數增加。社會、心理因素引發的兒童心理疾患增多。因疾病譜改變、城市化進程形成以及人民群眾自我保健意識增強的壓力，近年來醫院病人數量每年均呈幾何倍數地增加，而醫院現有的衛生人力資源已遠遠不能滿足人民群眾日益增長的兒童醫療保健需求。醫院排隊現象嚴重，“看病難”成為十分尖銳的社會問題。為了解決編制嚴重不足的矛盾，我們醫院在現有編制基礎上，從自身實際出發，打破編制制約，創新用人機制，走公立醫院編制外人才隊伍建設的創新之路。在政府不增加人員經費的情況下，自力更生，探索發展，根據醫院“十二五”人力資源發展規劃，針對醫院一定時期的人力資源需求進行預測，科學設置各類人員崗位數，招聘和儲備了大量優秀的大中專院校畢業生作為編制外人員使用。建立、健全自主聘用職工管理制度，幾年來先后多次修改、完善自主聘用職工管理辦法。實行“以人為本”的人文關懷，換位思考、真誠關愛編制外職工。適時調整和提高自主聘用職工的工資福利待遇，逐步達到與編內職工同崗位同條件人員同工同酬待遇。政治上一視同仁，讓自主聘用職工享有與同條件編內職工一樣的外出進修、參加培訓，參與科室民主管理和中層干部競爭上崗的機會。從而有效地避免了人才的流失，穩定了職工隊伍，為醫院人力資源儲備工作奠定了基礎。現在我院自主聘用職工人數已經占到全院職工總數的50%。通過以上舉措，使這支特殊的編制外職工隊伍，成為醫院發展過程中不可或缺的技術力量，為醫院的改革、建設和發展作出了突出貢獻。

經過一系列深化人事制度改革與創新的工作，促進了我院人力資源的合理配置，優化了人才隊伍的結構，調動了廣大職工熱愛醫院的熱情和工作積極性，全面提升了醫院的醫療技術水平和服務質量，實現了由人事管理向人力資源管理的轉變。

參考文獻：

1.劉金峰，方素珍.醫院管理學之《人力資源管理分冊》.人民衛生出版社，2011

2.沈遠平，陳玉兵.現代醫院人力資源管理.社會科學文獻出版社，2006

3.李旭光.試論公立醫院的人事制度改革

（作者單位：昆明市兒童醫院 云南昆明 650034）（責編：若佳）